【正文】 程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍43學(xué)習(xí)五角星員工 供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問44全新流程的設(shè)計(jì)哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時(shí)做 (When)誰來做 (Who)多少錢 (How調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法： 收集信息 /數(shù)據(jù)216。優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問題216。分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹 為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個(gè)部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個(gè)大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論51Step45考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step主要信息需求216。實(shí)施規(guī)劃XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫流程 舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果65影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 q權(quán)力的擴(kuò)大。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。腳 39。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱。客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤79案例研究二：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。邊界設(shè)計(jì)94案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組接口關(guān)系圖95案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組產(chǎn)品銷售運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）96案例研究四：某石化集團(tuán)物流流程重組供應(yīng)超市采購流程 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。 BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（ BPR）。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì) SST （索酬、索賠和跳閘）。 e化市場鏈：以 BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。 要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！ q 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 102案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺q 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢給供應(yīng)商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。104討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個(gè)國家設(shè)有 200多個(gè)辦事處，員工超過 3， 500人。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個(gè)大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強(qiáng)烈的 “砍價(jià) ”要求，馬士基物流的服務(wù)價(jià)格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。 出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海運(yùn)貨代，或是空運(yùn) ，它們不光獨(dú)立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財(cái)務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時(shí)候 ” ，它們都將注冊成為獨(dú)立的公司。 到那時(shí)，如果 客戶需要空運(yùn)或其他單項(xiàng)服務(wù)，就直接找馬士基空運(yùn)公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項(xiàng)服務(wù)，打包后賣給這些客戶。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項(xiàng)物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運(yùn)、海運(yùn)直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個(gè)供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時(shí)了解貨物在各個(gè)環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理?！? 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運(yùn)服務(wù)。 海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時(shí)松懈。這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)營。 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q100案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè)101案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q 檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn) “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。 BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。98案例研究五：海爾的價(jià)值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺上 “搶道 ” ，我們沒有機(jī)會(huì)停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。銷運(yùn)部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 77案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會(huì)計(jì)總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺接待員 q 實(shí)施阻力小。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。手 39。 q工作效率提高。74案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。73案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程