乘用車跨部門溝通與協(xié)作(文件)
【正文】 資 源 部 人力資源總監(jiān) 41 關(guān)于跨部門流程的幾個(gè)分享 2：流程的定位 定單就是命令 各部門積極配合 定單評(píng)審，有所為有所不為 承接高利潤(rùn)單 茫、忙、盲 42 關(guān)于跨部門流程的幾個(gè)分享 3：把住流程的關(guān)節(jié)點(diǎn) Concept B E C D A 監(jiān)督人 接口人 協(xié)調(diào)人 執(zhí)行者 審核人 思考： 總秘及辦公室的設(shè)置 43 關(guān)于跨部門流程的幾個(gè)分享 4：流程的優(yōu)化 制度變化頻繁 流程又更新了 怎么又變了 執(zhí)行哪一個(gè)好 永遠(yuǎn)不變的就是變 分享： 某公司變化太快，版本不一 分享： 流程的發(fā)布會(huì) 分享 :整理部門經(jīng)理的流程指南 44 關(guān)于跨部門流程的幾個(gè)分享 5：建立橫向溝通體系 主流文化未形成 —— 倡導(dǎo)良好的溝通文化 搞定文化 承擔(dān)的文化 顧問文化 開放的文化 教練文化 學(xué)習(xí)文化 執(zhí)行文化 分享：復(fù)制文化、沒有不好、只有認(rèn)同 46 信息平臺(tái)需要建立 建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng) 內(nèi)網(wǎng) ERP 飛 Q OA 電話群 47 組織設(shè)計(jì)存在問題 —— 建立完善的責(zé)任體系 治理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) 說明書 程序文件 內(nèi)部流程 跨部門流程 問題點(diǎn)規(guī)則 會(huì)議的規(guī)定 主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任 48 研討案例 大葉公司為發(fā)展十年以上的國(guó)有企業(yè)，公司具有良好的企業(yè)文化氛圍，組織架構(gòu)分工合理，職能職責(zé)體系、制度體系相對(duì)規(guī)范，信息系統(tǒng)完善，公司每年定期對(duì)跨部門流程進(jìn)行優(yōu)化。 永久性措施： 已經(jīng)安排好某人某時(shí)間在某地做某事，怎么做，做到什么程度（ 5W1H），目的是徹底解決存在的問題。協(xié)：協(xié)助、協(xié)辦、協(xié)議；調(diào)：調(diào)解、調(diào)動(dòng)、調(diào)和。做到 講原則不動(dòng)搖 ， 講政策不偏離 ， 講大局不含糊 ， 講紀(jì)律不馬虎 。 從跨部門溝通的關(guān)鍵詞進(jìn)行改進(jìn) 72 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 73 跨部門合作的關(guān)鍵因素 目標(biāo) 方式 /方法 利益 心態(tài) 風(fēng)格 74 樹立共同的目標(biāo) 10% 5% 25% 戰(zhàn)略目標(biāo) 部門目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 75 具體措施 ?主題活動(dòng)形成團(tuán)隊(duì)目標(biāo) ?項(xiàng)目管理形成共的目標(biāo) ?股份制形成共同的目標(biāo) ?設(shè)定愿景形成共同的目標(biāo) ?公司生存形成共同的目標(biāo) ?制造競(jìng)爭(zhēng)形成共同的目標(biāo) ?危機(jī)意識(shí)形成共同的目標(biāo) ?目標(biāo)管理達(dá)成共同的目標(biāo) ?達(dá)成共識(shí)形成共同的目標(biāo) ?綁定利益形成共同的目標(biāo) 76 績(jī)效管理與溝通是一種成功的模式 發(fā)現(xiàn)問題 分析原因 溝通面談 持續(xù)跟進(jìn) 77 方法總比問題多 反饋的方法 跟進(jìn)的方法 執(zhí)行的方法 協(xié)作的方法 確認(rèn)的方法 序號(hào) 問題 說明 1 2 3 反饋錯(cuò)誤信息怎么辦？ 4 信息不對(duì)稱怎么辦 78 反饋 信息反饋不暢，怎么辦？ 反復(fù)跟催，沒有反饋怎么辦？ 從跨部門溝通的關(guān)鍵詞進(jìn)行改進(jìn) 79 案例：績(jī)效專員的苦惱 又到了該提交數(shù)據(jù)的時(shí)候了，但績(jī)效專員小孫卻一籌莫展。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。 3 團(tuán)隊(duì)式的 管理風(fēng)格 管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。在會(huì)議中他要么不發(fā)言，要么一言堂，討論時(shí)經(jīng)常發(fā)火，會(huì)議不歡而散；在重要文件簽定后，有時(shí)過幾天他又改變，提出新的想法。 主要原因是：發(fā)運(yùn)整個(gè)過程均缺乏有效的監(jiān)督，部門之間的配合不到位，同時(shí)個(gè)別部門和人員責(zé)任心不強(qiáng)。 ? 如：鋼圈發(fā)錯(cuò)、左右前門外拉把手發(fā)錯(cuò)、揚(yáng)聲器罩顏色不同 談一談：?jiǎn)栴}的根源在哪里，如何去解決？ 100 101 我集團(tuán)跨部門溝通存在問題 1. 業(yè)務(wù)發(fā)展太快 2. 溝通后問題未整合，沒有形成完整的機(jī)制 3. 項(xiàng)目工作在推行過程中無法執(zhí)行到位 4. 部門間推諉，未建立健全完善的責(zé)任體系 5. 內(nèi)部流程不暢，造成矛盾、失誤 有的部門或事業(yè)部不能落實(shí)執(zhí)行經(jīng)溝通后的結(jié)果，溝通問題多 溝通結(jié)果不理想、草草了事 執(zhí)行力低下； 解決問題不及時(shí)； 有許多細(xì)節(jié)方面的問題沒有制度管制； 1不同級(jí)別，看問題角度和出發(fā)點(diǎn)不一樣； 1如果關(guān)系到幾個(gè)部門，各部門之間就會(huì)推來推去，扯皮現(xiàn)象比較嚴(yán)重； 1越級(jí)匯報(bào)多 102 探究本元 1. 部門本位主義思想嚴(yán)重 2. 內(nèi)部流程、機(jī)制不健全 3. 存在有個(gè)性的人 4. 承擔(dān)文化未形成 5. 沒有 ABC分級(jí) 6. 沒有相關(guān)跨部門溝通的激勵(lì)機(jī)制 103 解決建議 1. 倡導(dǎo)承擔(dān)文化 2. 綁定共同利益，明確各自職責(zé) 3. 要有內(nèi)部客戶意識(shí) 4. 規(guī)范相關(guān)制度、流程 5. 指定協(xié)調(diào)日開辦公會(huì)協(xié)調(diào) 6. 制定模糊地帶的跨部門流程 7. 將跨部門溝通滿意度列入各級(jí)經(jīng)理績(jī)效計(jì)分卡中，年終激勵(lì) 104 ? 跨部門溝通培訓(xùn)后制定行動(dòng)計(jì)劃 ? 制訂 N個(gè)跨部門溝通問題模版 建議： 序號(hào) 職能部門 發(fā)現(xiàn)問題 歸類 說明 1 2 3 4 105 跨部門溝通問題模板 106 溝通創(chuàng)造價(jià)值 107 謝謝！ 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。 ? 質(zhì)量處對(duì)發(fā)運(yùn)的物品檢查不認(rèn)真，對(duì)外包裝沒有檢查。 序號(hào) 發(fā)現(xiàn)問題 歸類 方法選擇 說明 1 技術(shù) 障礙 選擇時(shí)機(jī)進(jìn)行溝通 2 發(fā)信息不回 反饋 了解沒有反饋的原因是什么，持續(xù)跟進(jìn)說明重要性，及影響性多種方法施壓。在與李總溝通時(shí)總是要么發(fā)信息不回，發(fā)郵件也不回，要么一直在開會(huì)，沒有時(shí)間溝通。其使用的管理工具是參與、鼓勵(lì)、合作和承諾。其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。 說明 3 A=0是無為而治 說明 4 B=0是獨(dú)裁 說明 5 要滿足 A＋ B=1（ A、 B組合有無限多種，構(gòu)成無限連續(xù)性的各種程度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格） 92 A與 B的分享 從跨部門合作的關(guān)鍵因素入手 1 指令式的 管理風(fēng)格 由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，
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