【正文】 舍。 ? 2023年，戴爾已奪得個(gè)人電腦銷售額第一的霸主之位。 ? PC行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素 ? PC行業(yè)在技術(shù)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)下迅速發(fā)展，尤其是微處理器、存儲(chǔ)器以及其他半導(dǎo)體元件更新?lián)Q代的速度很快， PC機(jī)的性能價(jià)格比每 18個(gè)月便翻一番。即使做出了正確的市場預(yù)測，為了履行定單也需要在各個(gè)中間環(huán)節(jié)保有一定量的庫存。因此，戴爾競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇是對(duì) “卓越的客戶響應(yīng)”的追求。 第六章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢 第二節(jié) 企業(yè)成長模式 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 增長型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 ? 格魯克的統(tǒng)計(jì)： 358位經(jīng)理在 15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇： ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ——% ? 增長型戰(zhàn)略 ——% ? 緊縮型戰(zhàn)略 ——% ? 混合型戰(zhàn)略 ——% 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展 ? 采用的原因： ? 企業(yè)的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定 ? 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況穩(wěn)定 ? 產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度慢 ? 企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期 ? 消費(fèi)偏好穩(wěn)定 ? 市場競爭格局相對(duì)穩(wěn)定 ? 外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足 ? 外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型 ? 無變化戰(zhàn)略 ——繼續(xù)實(shí)行原來的戰(zhàn)略 ? 利潤戰(zhàn)略 ——一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤的戰(zhàn)略 ? 暫停戰(zhàn)略 ——就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度 ? 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ——由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預(yù)測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度 增長型戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。 相關(guān)多 元 化 ? 范圍經(jīng)濟(jì)與報(bào)酬遞增 ? 范圍經(jīng)濟(jì)：指在公司的業(yè)務(wù)中通過杠桿化運(yùn)用核心能力或共享活動(dòng)來節(jié)約成本。 ? 通過共享活動(dòng)節(jié)約成本 ? 通過共享活動(dòng)提高收益和差別化 ? 通過共享活動(dòng)獲得消費(fèi)者壟斷 不相關(guān)多 元 化 ? 不相關(guān)多元化的潛在收益來自于垂直關(guān)系 財(cái)務(wù)協(xié)同 ? 公司為事業(yè)部提供資金 ? 公司為事業(yè)部獲得市場價(jià)值的提高 組合管理 ? 公司為事業(yè)部提供一個(gè)快照 ? 公司為事業(yè)部提供發(fā)展方向 二、橫向整合 ? 橫向整合是對(duì)既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和政策的統(tǒng)一協(xié)調(diào) ? 公司戰(zhàn)略是經(jīng)過橫向整合對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)制定的，并非業(yè)務(wù)單元各自戰(zhàn)略的總和。 競爭對(duì)手關(guān)聯(lián) ? 競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)，源于競爭對(duì)手與企業(yè)在多個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 ? 多元化企業(yè)的核心是 培育和擴(kuò)展這些關(guān)聯(lián) 第七章 戰(zhàn)略管理工具 一、波士頓矩陣（ BCG ）分析法 二、 GE矩陣 三、戰(zhàn)略群模型 一、波士頓矩陣（ BCG ） 明星 問號(hào) 金牛 瘦狗 A C B D 低 高 低 相對(duì)市場占有率 高 市 場 發(fā) 展 率 ? 市場發(fā)展率 =當(dāng)年市場需求 —去年市場需求 /去年市場需求 * 100% ? 相對(duì)市場占有率 =經(jīng)營單位銷售額 /主要對(duì)手銷售額 * 100% ? 圓圈大小 =經(jīng)營單位銷售額 /公司銷售總額 10% 象限 戰(zhàn)略選擇 盈利性 所需投資 現(xiàn)金流量 明星 金牛 問號(hào) 瘦狗 維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率 維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向 擴(kuò)大市場占有率或 放棄、抽資轉(zhuǎn)向 放棄或清算 高 高 低或負(fù)值 低或負(fù)值 多 少 非常多 不投資 不投資 零或微小負(fù)值 極大剩余 負(fù)值 剩余 剩余 BCG應(yīng)用舉例 產(chǎn) 品 市場增長率 銷售額 （萬元） 對(duì)手銷售額 （萬元） 相對(duì)份額 普通自行車 2% 2023 1500 山地自行車 15% 800 1200 玩具自行車 12% 400 2023 明星 問號(hào) 金牛 瘦狗 高 低 相對(duì)市場份額 市場增長率 高 低 山地 普通 玩具 二、 GE矩陣 企 弱 業(yè) 競 中 爭 力 強(qiáng) I H F G E C D B A 行 業(yè) 吸 引 力 弱 中 強(qiáng) GE矩陣 企 弱 業(yè) 競 中 爭 力 強(qiáng) 不再投資 I 分期撤退 H 加速發(fā)展 或 放棄 F 分期撤退 G 密切關(guān)注 E 不斷進(jìn)化 C 資金源泉 D 發(fā)展領(lǐng) 先地位 B 領(lǐng)先 A 行 業(yè) 吸 引 力 弱 中 強(qiáng) ? 發(fā)展類：A、 B、 C ? 選擇型投資類： D、 E、 F ? 放棄類：G、 H、 I GE矩陣 企 弱 業(yè) 競 中 爭 力 強(qiáng) I H F G E C D B A 行 業(yè) 吸 引 力 弱 中 強(qiáng) 三、戰(zhàn)略群模型 市場迅速發(fā)展 密集型成長 密集型成長 縱向一體化 一體化 相關(guān)多元化 多元化 放棄、出售 （ 2） （ 1） 競爭地位強(qiáng) 競爭地位弱 （ 3）（ 4） 相關(guān)多元化 放棄 國際化 多元化 一體化 抽資轉(zhuǎn)向 市場發(fā)展緩慢 第八章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn) 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn) ? 經(jīng)營空間廣泛 ? 把整個(gè)世界市場作為自己經(jīng)營活動(dòng)的舞臺(tái)和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 ? 所謂國際市場實(shí)際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠(yuǎn)比國內(nèi)高 ? 競爭激烈 ? 國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進(jìn)行市場調(diào)查獲得信息，所花費(fèi)的費(fèi)用高得多 ? 計(jì)劃和組織要周密 ? 對(duì)國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸過程的計(jì)劃和組織上要比國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對(duì)管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。 ? 國家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點(diǎn)，將其經(jīng)營活動(dòng)集中于特定的國家市場。這些事業(yè)部由 45個(gè)部管轄， 45個(gè)部又由 10個(gè)大組管轄，這 10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這個(gè)管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營單位之間。 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 基本關(guān)系 ? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變 ? 錢德勒： ? 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 ——簡單的組織 ? 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 ——總部與分部 ? 縱向一體化階段 ——中心與部門 ? 多元化戰(zhàn)略階段 ——總公司與事業(yè)部 ? 吉爾布萊斯、卡贊佳： ? 單一行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營的公司 ——職能型 ? 相關(guān)多樣化經(jīng)營的公司 ——事業(yè)部型 ? 非相關(guān)多樣化經(jīng)營的公司 ——控股公司 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性 ? 由于戰(zhàn)略能夠?qū)Νh(huán)境變化作出快速反應(yīng)，使得戰(zhàn)略的變化快于組織的變化 ? 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 ? 新舊組織結(jié)構(gòu)的交替具有時(shí)間性，舊組織結(jié)構(gòu)存在慣性，使得組織變化存在滯后性 二、 組織結(jié)構(gòu)的形式 ? 職能型組織結(jié)構(gòu) ? 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ? 模塊化組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織一般擁有單一的或緊密相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)、高度的生產(chǎn)容量和垂直一體化。如：戴爾、耐克、銳步等 ? 價(jià)值星系模塊化 ? 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模塊化 第二節(jié) 公司的治理結(jié)構(gòu) 一、公司治理結(jié)構(gòu) 二、公司治理結(jié)構(gòu)的類型 一、公司治理結(jié)構(gòu) ? 公司治理結(jié)構(gòu)：即協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者之間的制度，涉及指揮、控制、激勵(lì)等內(nèi)容。如果公司倒閉，控制權(quán)轉(zhuǎn)移，企業(yè)家喪失全部收入。由此，產(chǎn)生多家公司同時(shí)召開股東會(huì)，股東 “趕場 ”現(xiàn)象。通過民意監(jiān)督經(jīng)理 德國的公司治理結(jié)構(gòu) ? 雙層董事會(huì) ? 監(jiān)事會(huì)職責(zé)：任命、解聘經(jīng)理，承擔(dān)部分董事會(huì)職能 ? 員工參與治理 ? 全德 85%雇員參與治理 ? 債權(quán)人參與治理 監(jiān)事會(huì) 董 事會(huì) 經(jīng) 理 工會(huì) 股東會(huì) 銀行 資本結(jié)構(gòu) 債權(quán)主導(dǎo) 公司治理問題 股東與經(jīng)理的代理問題 債權(quán)人與服從股東利益經(jīng)理的代理問題 股東主導(dǎo)型 經(jīng)理持股型 共同治理型 債權(quán)人參與型 古典型 現(xiàn)代英美 日本 德國 股 權(quán)主導(dǎo) 我國的公司治理結(jié)構(gòu) 股東會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 經(jīng) 理 第十章 企業(yè)戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制的過程 第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制原則 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制的過程 一、企業(yè)戰(zhàn)略控制