【正文】 Restructuring Strategies 79 第四次課 本章結(jié)構(gòu) ? 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略 ? 公司層合作戰(zhàn)略 ? 國際合作戰(zhàn)略 ? 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略 ? 合作戰(zhàn)略所帶來的競爭風(fēng)險 ? 合作戰(zhàn)略管理 80 第四次課 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)間通過這種合作戰(zhàn)略組合它們的資源和能力，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 建立企業(yè)間長期的合作關(guān)系，共同分享隱性知識。 對成員企業(yè)的約束較少及產(chǎn)生的局限性。 企業(yè)間相互合作以確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 有創(chuàng)新型企業(yè)形成。 標(biāo)準(zhǔn)周期市場 非常龐大且本質(zhì)上趨向規(guī)模經(jīng)濟(jì)（汽車業(yè)）。 縱向互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟 通過企業(yè)間全方位共享價值鏈中的技術(shù)和能力而形成的。 88 第四次課 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略 ? 減少競爭戰(zhàn)略 共謀戰(zhàn)略（多為非法合作戰(zhàn)略）：顯性共謀與隱性共謀 ☆ 顯性共謀：企業(yè)間就產(chǎn)出量和價格直接談判并達(dá)成協(xié)議以減少競爭。 橫向聯(lián)盟通常不穩(wěn)定，難以維持。 相比而言，公司層戰(zhàn)略的價值： 承諾性資源較少； 增加合作運行的柔性； 聯(lián)盟企業(yè)并購潛力的試金石； 對聯(lián)盟企業(yè)獨特資源和能力的清楚認(rèn)識； 91 第四次課 公司層合作戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟 替代并購進(jìn)入而使新的市場 幫助多元化的企業(yè)減少多元化的程度 例：日本的富士通、三菱機(jī)電、日立、 NEC、東芝共同利用多元化合作戰(zhàn)略的形式。 創(chuàng)造成功的特許經(jīng)營的要求： 緊密的合作； 向特許經(jīng)銷商傳遞知識和技巧； 向授權(quán)企業(yè)反饋建議和意見； 共筑企業(yè)品牌； 93 第四次課 公司層合作戰(zhàn)略 ? 公司層合作戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢評估 對公司層戰(zhàn)略的成本進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控； 合作聯(lián)盟的成功依賴于聯(lián)盟行為的內(nèi)化； 選擇合適的合作企業(yè)，并使用獨特的管理和運作方式； 94 第四次課 國際合作戰(zhàn)略 ? 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟 ☆ 聯(lián)盟企業(yè)總部分布在不同的國家，為達(dá)到資源和能力的最佳配置、獲取競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的國際合作戰(zhàn)略。 ? 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟因產(chǎn)業(yè)條件的差異而不同： 非常成熟的行業(yè)：通過穩(wěn)定聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)延伸競爭優(yōu)勢。 ? 靈活的適應(yīng)合作關(guān)系；管理合作聯(lián)盟方法的差異。 98 第四次課 合作戰(zhàn)略所帶來的競爭風(fēng)險 ? 合作戰(zhàn)略多以失敗告終。 早期的研究表明：網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略聯(lián)盟所帶來的財務(wù)效應(yīng)使其成為21世紀(jì)最有價值的管理工具。 比較事業(yè)部層橫向互補戰(zhàn)略聯(lián)盟。 90 第四次課 公司層合作戰(zhàn)略 ☆ 為了促進(jìn)產(chǎn)品和（或）市場的多元化的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（高集中度的產(chǎn)業(yè)中，且企業(yè)間相互依賴） 自由市場經(jīng)濟(jì)中政府的角色 是否要進(jìn)行規(guī)制，促進(jìn)行業(yè)競爭？（例：生物醫(yī)藥行業(yè)） 89 第四次課 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略 ? 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略的評價 利用聯(lián)盟提高競爭優(yōu)勢，融合戰(zhàn)略資源和能力，實現(xiàn)共享。 87 第四次課 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略 ? 競爭反應(yīng)戰(zhàn)略 ☆ 用于響應(yīng)競爭對手的進(jìn)攻，使戰(zhàn)略行為而非戰(zhàn)術(shù)活動。 85 第四次課 業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略 ☆ 用于幫助企業(yè)通過合作伙伴間能力與資源的共享來提高單個產(chǎn)品市場中的績效。 加快產(chǎn)品開發(fā)，及進(jìn)入市場的速度，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 展望 21世紀(jì)的慢周期市場。 83 第四次課 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因 在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)之間的合作也給予不同的考慮。 外國直接投資（例：花期銀行與浦東發(fā)展銀行） 82 第四次課 合作戰(zhàn)略的主要類型之一：戰(zhàn)略聯(lián)盟 非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟 (nonequity strategic alliance) 企業(yè)間通過發(fā)展契約關(guān)系，共享獨特的資源和能力，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升。 ? 成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要： 企業(yè)成員相互合作，共同解決問題，相互信任，不斷改進(jìn)資源和能力的融合方式，增進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟的附加值。 1997年，中國與美國之間的貿(mào)易順差為 440億美元。2023 Southwestern Publishing Company 合并和收購 合并 兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上，將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實力合在起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢 收購 一家公司通過購買另一家公司的部分或股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的 接管 收購的一種，但被收購的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購者達(dá)成交易協(xié)議 36 第四次課 收購中的問題 整合的困難 對收購對象評估 不充分 過于多元化 巨額或超正常水平 負(fù)債 難以形成協(xié)同和 合力 經(jīng)理們過分關(guān)注收購 公司過于龐大 增強的市場 力量 克服進(jìn)入障礙 降低新產(chǎn)品開發(fā)的 風(fēng)險 降低新產(chǎn)品開發(fā) 的成本 加快進(jìn)入市場 的速度 為實現(xiàn)多元化發(fā)展 避免本行業(yè)的過度 競爭 收購 收購的原因 37 第四次課 實施收購的原因 例如 : 比利時籍荷人 Fortis收購美國銀行家保險集團(tuán) 例如 :醫(yī)藥制造企業(yè) Watson Pharmaceuticals收購 TheraTech公司 例如 : 英國石油公司收購美國 Amoco公司 為增強市場力量 收購旨在減少行業(yè)競爭的均衡態(tài)勢 為了越過市場進(jìn)入障礙 采用收購的方法進(jìn)入市場能夠克服進(jìn)入障礙給“新進(jìn)入者”帶來的巨大成本 收購已有業(yè)務(wù)能夠降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險 為了降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險 38 第四次課 例如 : 通用電器收購 NBC 例如 : 卡夫食品公司（ Kraft Food） 收購 Boca Burger公司 例如 : CNET收購網(wǎng)上比較購物公司 －－ mySimon 實施收購的原因 為了加快進(jìn)入市場的速度 與進(jìn)入障礙緊密相連，使企業(yè)能夠更加及時的進(jìn)入市場 為適應(yīng)多元化的需要 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)在缺乏經(jīng)驗和對行業(yè)的了解時，收購可以使其快速進(jìn)入該行業(yè) 重構(gòu)企業(yè)的競爭范圍 企業(yè)會采取收購策略來降低其對某種單一產(chǎn)品、某幾種產(chǎn)品或市場的依賴程度 39 第四次課 收購中的問題 例如 :英國的零售商瑪克斯和斯潘塞公司（ Marks and Spencer） 收購 美國的 Brooks Brothers公司 例如 : 英特爾收購了 Digital 設(shè)備公司的半導(dǎo)體部 例如 : AgriBioTech生物公司收購了很多小種子公司 整合的困難 不同的財務(wù)控制系統(tǒng)使得公司間的整合變得困難 對收購對象的評估不夠充分 “勝利者的詛咒 ”出價導(dǎo)致收購方支付了過高的收購費 巨額或超正常水平的債務(wù) 巨額的債務(wù)會給公司現(xiàn)金的流出帶來繁重的負(fù)擔(dān) 40 第四次課 例如 : 福特和美洲虎 例如 : Quaker Oats 剝離 Snapple 例如 : 通用電器公司 — 率先賣掉其部分業(yè)務(wù)，重新確定其 核心競