戰(zhàn)略人力資源體系(文件)
【正文】 。因此，在人力資源各項活動執(zhí)行之前，首先要理解和熟悉組織戰(zhàn)略，并且制定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。◆ 新古典經(jīng)濟學下的公司治理理論：古典管家理論（ Classical Stewardship Theory） —假設企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標 —信息完全假設 ◆ 信息經(jīng)濟學下的公司治理理論；委托 —代理理論（ Principal Agency Theory） —突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設，提出人的 有限理性及信息的不對稱 —公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡 —經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制公司治理理論◆ 組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（ Modrn Stewardship Theory） 經(jīng)營者有對自身的尊嚴、信仰的追求，具有自律的意識（ Self regulation），經(jīng)營者與其他相關利益主體的利益是一致的。組織定位不清，組織結(jié)構模糊，部門職責重疊或功能缺失集團定位，公司業(yè)務和組織結(jié)構之間的關系分析，部門職責設計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O計，人員編制和人員崗位職責設計組織效率低下（點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構臃腫組織 “瘦身 ”，程序簡化，機構合并，組織的扁平化業(yè)務銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸候與區(qū)域諸候業(yè)務整合，團隊建設，面向客戶的整體化運作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識 共享資源平臺建設、學習型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設，知識管理系統(tǒng)組織板結(jié)，內(nèi)部關系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效 組織管控體系設計，組織控制系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權與集權的矛盾組織分權手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設三、基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程使 命 企業(yè)戰(zhàn)略 文化與價值觀競爭機制 激勵機制價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系競聘上崗末位淘汰薪酬體系設計職業(yè)生涯規(guī)劃分權與授權牽引機制職位說明書KPI指標體系企業(yè)文化約束機制KPI績效考核體系員工職業(yè)化行為評價體系基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)◆ 四大機制? 競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制◆ 六大系統(tǒng)? 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)◆ 四大支柱? 機制、制度、流程、技術◆ 一個核心? 價值評價與價值分配（考核與薪酬）◆ 最高境界 文化管理基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊戰(zhàn)略組織面向市場基于流程權責明確人力資源規(guī)劃系統(tǒng)招募與配置管理吸納功能經(jīng)營人才人力資本增值激勵功能培訓與開發(fā)管理基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)溝通與勞資關系管理 考核與薪酬管理開發(fā)功能 維系功能。 公司治理結(jié)構模式? 從法學視角分析，公司治理結(jié)構是指公司的投資者、經(jīng)營者、勞動者和監(jiān)督者的權利、義務、責任及其與公司外部關系調(diào)整的法律制度和規(guī)范體系。? 狹義上說公司治理是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關系?，F(xiàn)在 ,S公司的人力資源總監(jiān)不得不不重新審視人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配問題，不得不重新考慮企業(yè)的人力資源政策調(diào)整對于組織目標的影響 …在上述案例中， S公司的人力資源部門僅僅根據(jù)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中的一項要求 ——降低成本 ——來片面地進行人力資源政策的改革，而忽視保證質(zhì)量這一目標，以至于使這些措施所起的成效適得其反。但是，半年之后，人力資源部發(fā)現(xiàn)這一決策帶來的問題 :該公司員工滿意度持續(xù)下降，且員工跳槽率較前兩年提高了近一倍。個案研究 S公司的問題S公司是一家快速發(fā)展的區(qū)域移動電信服務公司，主要為客戶提供各種移動通信、數(shù)據(jù)和安全支付服務。三個層次的企業(yè)計劃對 HRP的影響企業(yè)計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略 美國包裹的收入達 290億美元。21人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.美國包裹公司 (UPS)美國包裹公司是美國最
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1