戰(zhàn)略人力資源體系-wenkub.com
2025-12-23 03:24 本頁面
【正文】 ? 內(nèi)部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（德日） ── 銀行主導(dǎo)型? 外部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（英美） ── 股東主權(quán)與競爭性資本市場結(jié)合型? 家族監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（東南亞國家和地區(qū)）? 成因：歷史、文化與價值的差異 中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題主要問題 解決辦法產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（接紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束機制設(shè)計（MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計、年薪制、選拔標(biāo)準(zhǔn)與 KPT指標(biāo)設(shè)計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機構(gòu)，決策程序，獨立董事引入監(jiān)事會缺乏獨立性，導(dǎo)致監(jiān)事不 “監(jiān)視 ”，監(jiān)事會召開流于形式，缺少代表中小股東的監(jiān)事取消監(jiān)事會，代之以一元制及其配套的獨立董事制度，或完善監(jiān)事會，引進外部監(jiān)事信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準(zhǔn)確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準(zhǔn)確、有效地匯總、提練信息披露制度，信息傳遞機制與流程二、基于戰(zhàn)略的組織管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則先有戰(zhàn)略，后有組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)組織結(jié)構(gòu)必須能夠反映戰(zhàn)略的意圖組織結(jié)構(gòu)必須能夠好好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響創(chuàng)業(yè)期 引導(dǎo)期 授權(quán)期 協(xié)調(diào)期 合作期大小組織規(guī)模在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機 自主權(quán)危機控制危機官僚危機幼年 組織年齡 成熟企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨 著 子 公 司 的 成 熟， 總 部 的 權(quán) 力 逐 步 下 放 參 與 戰(zhàn)略 和 財務(wù)計劃制 定 的 程 度子 公 司 從 創(chuàng) 立 走 向 成 熟低高總部集中控制分 權(quán)總部審查 、 通過最終決議初 期 成 熟 期 總部提供價值的四種類型總部直接控制子公司的經(jīng)營總部提供集中化的服務(wù) /職能管理加強子公司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的五大系統(tǒng) /功能? 系統(tǒng)一：執(zhí)行 …… 生產(chǎn)力? 系統(tǒng)二：協(xié)調(diào) …… 潤滑? 系統(tǒng)三：控制 …… 穩(wěn)定? 系統(tǒng)四：發(fā)展 …… 應(yīng)變? 系統(tǒng)五：政策 …… 方向組織運行面臨的問題主要問題 解決辦法組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設(shè)計，使新的任務(wù)，新的事業(yè)增長點能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。? 廣義上說公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾等）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。這不光是 S公司面臨的問題，要么人力資源戰(zhàn)略只片面地體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的一部分，要么根本與公司戰(zhàn)略不掛鉤，人力資源部門費了許多周折卻偏離了公司制定的方向。同時從業(yè)務(wù)一線的反饋信息看，服務(wù)總質(zhì)量有下降趨勢、一些傳統(tǒng)的客戶已經(jīng)開始不滿。但是，由于目前該公司面臨的區(qū)域市場同時存在另外三家運營商，且提供服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)性較強，因此該公司上年度的財務(wù)業(yè)績已經(jīng)較前一年下降了 20%。計劃方案所需的資源組織策略 美國包裹共同的價值 :員工皆為工會工人；員工不參與決策；等級制的組織結(jié)構(gòu) 沒有團隊形式；不獲取員工的反饋；為了成功，所有員工必須逐條遵守公司規(guī)定的工作流程。它提供各種物品的快遞服務(wù)，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它的收入約為 50億美元 (415億元人民幣 )。問題： 張良先生、王總的合作為什么失敗了 ? 如果你是張良你會怎么辦？18人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略l 以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊l 常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等l 嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工成本l 相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略l 通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l 注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系l 管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負了較重的責(zé)任l 企業(yè)對員工是種投資參與參與 (培養(yǎng)培養(yǎng) )戰(zhàn)略戰(zhàn)略l 員工有較大的決策參與機
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