【正文】 度、時機、靈活預(yù)付及透支） 100討論：危機時刻－裁員還是加薪？? 馬可米公司－－世界著名香料公司 原總裁獨裁經(jīng)營，終于面臨必須將所有人員減薪10％才能維持收支平衡的困境。鋼鐵公司老板卻采取了大幅度的降低工資，大大低于同行參照水平。假如我們比照別人的幅度減薪，也許不到一年，我們就得停工倒閉。 102討論：危機時刻－裁員還是加薪？? 分析：怎么辦？216。公司的規(guī)模有多大？實力有多強？能保證公司在危機中能支撐過了嗎？252。105Y公司管理人員工資模式 結(jié)合行業(yè)和市場特點，引入 年薪制 ，并通過目標(biāo)責(zé)任制將企業(yè)各階段經(jīng)營績效與經(jīng)營者收益有機結(jié)合起來，收入的形式采用： 基于職位工資的年薪＋股票期權(quán)＋福利津貼基于職位工資年薪指按照公司統(tǒng)一職務(wù)評估下的職務(wù)收入作為固定收入，加上職位固定年收入的 動收入，兩者結(jié)合就是年薪總收入。浮動獎金部分按照參照個人績效評估結(jié)果季度發(fā)放和年度發(fā)放。不同的層級確定不同的崗位系數(shù)和工資標(biāo)準(zhǔn)。獎金也是結(jié)合 銷售收入和回款 情況來發(fā)放，總體銷售人員收入上不封頂，充分實現(xiàn)個人績效與個人收益掛鉤激勵形式。? 寬帶薪酬的適用范圍： 技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。 更強調(diào)整體薪酬回報而不是工資總額理念252。且我國公司的 ESOP只是一種短期福利，未能達到有效的激勵作用四、薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài)125案例：大眾公司員工持股運作? 全國出租汽車行業(yè)的第一家股份制企業(yè)? 1991年 12月成立， 1993年 3月上市? 公司總股本為 ，其中流通股11509萬股，占總股本 ％? 總資產(chǎn) ，沒有對外負債。? 大眾職工持股會規(guī)定，總經(jīng)理、黨委書記必須持有 20萬股，使經(jīng)營者個人利益與企業(yè)整體利益結(jié)合。128案例：大眾公司員工持股運作? 職工持股公章程規(guī)定，員工所持有的股份，不能轉(zhuǎn)讓或拋售，直到退休。勤儉節(jié)約成為所有員工自覺行動。 個人定級： 在某個崗位工作的員工本人的工資定級。長期外派： 派駐時間為 24個月以上； 異地工作將享有外派津貼，津貼數(shù)額與崗位工資呈線性關(guān)系，并與外派津貼系數(shù)有關(guān)。薪酬福利體系薪酬福利體系147? 在公司重要崗位擔(dān)任重要工作，為公司做出重大貢獻的人員；? 在人才市場非常緊缺的專業(yè)技能人員； 如：專業(yè)技術(shù)人才；優(yōu)秀管理人才持股范圍持股范圍薪酬福利體系薪酬福利體系148認股權(quán)證具體條件認股權(quán)證具體條件232。符合持股條件的員工一年只享受一次。薪酬福利體系薪酬福利體系公司福利公司福利具體架構(gòu)具體架構(gòu) 福利福利? 免費午餐： 為每位員工提供免費工作午餐。薪酬福利體系薪酬福利體系如何運用公司的薪酬福利政策“ 先民主，后集中 ”158謝謝各位的參與！159。薪酬福利體系薪酬福利體系公司福利公司福利155總結(jié)總結(jié)? 公司的薪酬體系是以崗位工資為核心：? 通過考核與公司、部門和個人的業(yè)績掛鉤；? 逐步通過能力的評估（如技術(shù)職稱序列等的建立），將個人的能力體現(xiàn)在崗位定級中。一年中在兩個時間點分配，按照條件確定個人的持股數(shù)量和每股底價；分配時間分配時間薪酬福利體系薪酬福利體系150基本框架基本框架 福利福利 公司所有員工? 員工享受社會福利需將檔案調(diào)入公司或提供與原單位解除勞動關(guān)系證明；? 在公司工作滿一年的個人定級 19級（含）以下的員工，采用自愿的方式參加社會福利。分配依據(jù)：按照個人定級和當(dāng)年公司總的可分配股數(shù)。 145基本框架基本框架 認股權(quán)證認股權(quán)證? 吸引最優(yōu)秀的人才，有效地激勵員工參與公司的發(fā)展，并長期穩(wěn)定地在公司發(fā)展；? 將對過去業(yè)績的獎勵變?yōu)閷ξ磥碛褪找婺芰Φ念A(yù)期 長期激勵 。 （詳見公司 “ 表彰管理規(guī)范 ” 。 崗位定級： 根據(jù)崗位職責(zé)，利用評估工具從多個方面對某個崗位的工資定級（針對崗位而非具體人員）。職工和會員離開企業(yè)，如調(diào)離、被除名，其所持股票全部由持股會收購。隨著企業(yè)發(fā)展，員工的持股限額相應(yīng)調(diào)整。? 大眾職工持股會直接持有大眾企業(yè)管理有限公司 90％的股權(quán)，間接持有大眾 20％的股權(quán)。 由于外部市場數(shù)據(jù)的不斷變化，工資總額變得不再重要216。? 寬帶薪酬的弊端： 晉升困難 穩(wěn)定感差 績效要求高 人工成本難于控制118理想的薪資管理模式? 將 更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵? 更注重外部的競爭? 每等級具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“ 寬帶結(jié)構(gòu) ”)? 更 注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵? 將部分現(xiàn)金補償作為風(fēng)險性薪資構(gòu)成薪資 管理趨勢119理想的薪資管理模式 (續(xù) )? 不再片面追求工資總額的控制216。116四、薪酬管理的最新發(fā)展動態(tài)? 寬帶薪酬 寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。其收入構(gòu)成為： 基本工資＋項目提成＋福利110Y公司技術(shù)研發(fā)人員工資模式 考慮不同層次技術(shù)人員收入特點，對核心技術(shù)人員（主要是團隊資深技術(shù)專家）和公司急需的專業(yè)人才使用 談判工資制 ，同時規(guī)定總?cè)藬?shù)不超過技術(shù)人員的 10％，具體收入形式： 職位工資＋獎金＋特殊津貼＋股票期權(quán) 其他大多數(shù)技術(shù)人員采用： 職位工資＋項目獎金＋特殊津貼＋福利 為了鼓勵研發(fā)人員團隊作業(yè)，評估和獎金發(fā)放將以團隊任務(wù)完成情況來評估，獎金將以研發(fā)小組為單位計算，最后按照課題小組分工再由課題小組分配獎金。職工收入形式： 職務(wù)工資＋獎金＋津貼 將職務(wù)工資作為固定部分發(fā)放，獎金與個人任務(wù)完成情況掛鉤，多勞多得。但是依然分成固定部分和浮動部分，浮動部分和績效考核結(jié)果掛鉤 。作為主管你有作出與眾不同的決定的勇氣嗎？你有信心有能力說服你的員工信任你的薪酬調(diào)整方案？216。困難有多大？光明前景會有多遠？252。各位不要圖眼前的小利，要向遠處看。 ”“我坦白地告訴各位，這不是我的過失，這是整個局勢演變出來的結(jié)果，不是人力所能抗拒的。當(dāng)員工們終于明白加薪之舉是為了表示他對全體員工的完全信賴時，公司上下立即士氣高漲，結(jié)果在短短一年時間里，公司就扭轉(zhuǎn)了虧損局面。? 日益增大的福利計劃也使得它的成本效益每況愈下。海外津貼 人壽保險……96福利的目標(biāo)? 必須符合企業(yè)長遠目標(biāo)；? 滿足員工的需求；? 符合企業(yè)的報酬政策；? 要考慮到員工眼前需要和長遠需要；? 能激勵大部分員工；? 企業(yè)能擔(dān)負得起；? 符合政府法規(guī)政策。……95福利的類型? 個人福利： 企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供 :216。醫(yī)療保險 216。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。利工資制度工資制度 保密工資制保密工資制91L容易出現(xiàn)同工不同酬。90J減少攀比和矛盾。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。降低不必要的流動率78薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則經(jīng)濟原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度79二、薪酬系統(tǒng)設(shè)計? 為什么要進行薪酬設(shè)計? 薪酬政策的策略性目標(biāo)? 薪酬系統(tǒng)設(shè)計遵循原則? 薪酬系統(tǒng)設(shè)計基本原理80企業(yè)薪酬體系設(shè)計的理論依據(jù) 內(nèi)容性激勵理論 過程性激勵理論 期望理論 行為的改變理論 公平理論 強化理論 81三、薪酬管理 ■ 設(shè)計的流程 ■ 薪酬水平與結(jié)構(gòu) ■ 基本模式選擇 ■ 福利管理 ■ 薪酬管理藝術(shù)82薪酬體系建立 流程人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過各方提出改進意見是否操作層 指導(dǎo)層 審核層建立確定市場分位下的薪資曲線83薪資水平的選擇高薪資水平 平均薪資水平 低薪資水平工資成本負擔(dān) 高 中 低激勵及吸引性 有 無 無滿意及忠誠度 高 低 低工作效率 高 中 無利潤積累 高 低 低結(jié)論 會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機 84薪 資 結(jié) 構(gòu) 圖工 作 評 價 點 數(shù)12345100 200 300 400 50050,00040,00030,00020,00010,000給薪金額薪資曲線點數(shù)區(qū)間 (職級)薪資全距職等最大給薪率最小給薪率HRM09 85共卅五 頁薪酬模式選擇依據(jù)—— 薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型 86三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪