工程項目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的創(chuàng)建和實施(文件)
【正文】 中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。為確?！耙粋€體系、五項制度、兩個掛鉤”的責(zé)任成本管理預(yù)控機(jī)制有效運行，我們制定了一系列配套措施予以保障。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，同時核定項目各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并對各中心實施考核兌現(xiàn)。督察組對項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評計分。 ?。?）建立責(zé)任成本效績考評制度。把是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目長的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。同時為企業(yè)帶出了一大批在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、善長管理的復(fù)合型人才，在企業(yè)中營造出鉆研業(yè)務(wù)、控制成本的企業(yè)文化氛圍。同時在項目建立了責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得集團(tuán)公司、工程公司兩級成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按責(zé)任成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資予以彌補(bǔ)。為確保項目責(zé)任成本管理規(guī)范運作，集團(tuán)公司還建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。 集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，負(fù)責(zé)全集團(tuán)責(zé)任成本管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。使中心內(nèi)部真正形成多勞多得、節(jié)約歸己、超支受罰，使職工的利益同成本的節(jié)超緊密掛鉤。項目部與各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系也可用一個等式表達(dá)：項目責(zé)任預(yù)算總額＝各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和＋項目經(jīng)理調(diào)控基金項目部在公司編制項目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)項目部的優(yōu)化方案分別編制各中心責(zé)任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項目大預(yù)算的差即為項目經(jīng)理調(diào)控基金。公司與項目部之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系可以用一個等式表達(dá)。 第七步效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；日常考核（材料消耗實行逐日考核）；階段考核，月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核，進(jìn)行階段兌現(xiàn)；項目竣工考核，進(jìn)行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。 第三步編制項目責(zé)任預(yù)算，確定項目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同。為簡化并規(guī)范項目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，集團(tuán)公司開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符、與《成本定額》配套使用的、涵蓋項目全部成本核算業(yè)務(wù)的計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、計價管理系統(tǒng)和責(zé)任會計管理系統(tǒng)，有效地提高了項目責(zé)任
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