【正文】 間解決。臨近考評(píng)期的時(shí)候，或者是在日常的管理過程中，誰對(duì)經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對(duì)員工有什么意見，都可以往這個(gè)信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。所以，Email上訴系統(tǒng)保證了員工有一個(gè)說話的地方，而且保證了員工不必等到考評(píng)、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個(gè)郵箱里投郵件。步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具步驟3選擇評(píng)定者　客戶　一個(gè)季度　管理層評(píng)審績(jī)效考核的小流程這是所有的流程都不會(huì)省略的。那等到考評(píng)期間，有什么資格去評(píng)價(jià)員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績(jī)效，而不在于給被評(píng)定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。光記錄績(jī)效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚(yáng)他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。為什么要講小流程？因?yàn)橛刑嗟墓?，?jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對(duì)員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔?！颈局v總結(jié)】本講重點(diǎn)學(xué)習(xí)了如何設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的大流程，其中包括五個(gè)步驟：◆獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具，◆選擇評(píng)定者，◆確定評(píng)估的時(shí)間安排，◆保證評(píng)估公平。【本講重點(diǎn)】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績(jī)效考核培訓(xùn)策劃與實(shí)施績(jī)效考核的三個(gè)主要類型　　　　這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非常快的時(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會(huì)管人，提高他的部門績(jī)效。第二，為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋第一，給員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃員工發(fā)展。經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施在美國(guó)幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會(huì)發(fā)生什么事、時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊(duì)員、美國(guó)總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。所以，如果這個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。績(jī)效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型因?yàn)橹?、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺(tái)下，請(qǐng)您多指教。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠(chéng)品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的?！景咐f明】小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估，列出理由，員工都會(huì)心服口服的。績(jī)效考核的類型績(jī)效考核的類型特　征你采取的方法理解：【本講總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與員工的績(jī)效考核培訓(xùn)。建議您在日常的考評(píng)中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。其次第二名、第三名，誰的利潤(rùn)最小排在最后一名。好處是什么？就是針對(duì)業(yè)績(jī)來說，這個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。平行比較法（Paired Comparison Method）乙＋＋－－乙－戊＋＋－－＋注：＋：好于　　?。翰钣诟鶕?jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個(gè)＋號(hào)。好處就是誰好誰壞簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。對(duì)很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。如：等　　級(jí)比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少主觀性過大定義：什么是尺度評(píng)價(jià)表法？舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用４、1作為一個(gè)評(píng)定尺度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評(píng)定方法叫尺度評(píng)價(jià)。Ｂ．自信心Ｄ．態(tài)度Ｆ．知識(shí)實(shí)用行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行　為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說“對(duì)不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分這樣評(píng)出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。步驟2　建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級(jí)。定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確成本大定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。向員工清晰說明工作要求征求員工意見，讓自己工作更好行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)有利于反饋關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：第一個(gè)Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。第三個(gè)Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動(dòng)。連起這四個(gè)角就叫STAR。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她為料理后事，人很憔悴，也病了。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來的。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR法。因?yàn)?，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個(gè)的過程。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過失。其實(shí)我們心里都是期望考評(píng)，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個(gè)小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚(yáng)，差也不批評(píng)，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評(píng)分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)有積累小過失之嫌給員工的反饋速度越快越好。很簡(jiǎn)單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大家的心里頓時(shí)對(duì)她崇拜了許多。但這個(gè)員工老不犯什么大錯(cuò)誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。員工心里會(huì)怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評(píng)了，我趕緊走吧。物皆然，心為甚”?！颈局v重點(diǎn)】目標(biāo)管理定義與來源目標(biāo)管理，又叫成果管理。得魯克　《管理的實(shí)踐》提出“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”；◆1960年　道格拉斯每天8點(diǎn)鐘上班，9點(diǎn)鐘才去，下午5點(diǎn)鐘下班，但是一個(gè)電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點(diǎn)鐘就在家看孩子做飯了。那為什么8個(gè)小時(shí)上班，干不了8個(gè)小時(shí)的活兒，不滿負(fù)荷工作？因?yàn)閱挝蝗硕嗦毼簧伲蠹曳忠环止?，每個(gè)人都有一點(diǎn)活兒干，于是就造成兩三個(gè)人共同干一個(gè)人的活。目標(biāo)管理的步驟【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個(gè)分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。充分地利用了時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確考評(píng)期結(jié)束時(shí)，拿這些目標(biāo)來衡量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：第一項(xiàng)：他達(dá)到了。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打5分或４分，這個(gè)正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯(cuò)誤，經(jīng)理心里想，達(dá)標(biāo)了的就是不錯(cuò)，就是5分、就是４分，其實(shí)達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是3分。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢(shì)，積極主動(dòng)的做了一些事情。什么意思？他充分利用時(shí)間了，去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)了，但是有時(shí)是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致有利于更好地開發(fā)人力資源　促進(jìn)人才的發(fā)展和提高短期行為如果這個(gè)教練以這個(gè)指示為目標(biāo)，那么他會(huì)讓什么人上場(chǎng)去踢球？為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，誰有把握能踢進(jìn)去球就會(huì)用誰，就是讓那些老隊(duì)員上場(chǎng)。其實(shí)這也是目標(biāo)管理最大的缺點(diǎn)，即短期行為。避免辦法：在績(jī)效考核中，一邊實(shí)行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個(gè)模塊———技能評(píng)估及員工發(fā)展規(guī)劃。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。沒達(dá)標(biāo)，就是今年的任務(wù)沒完成。你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評(píng)？________________________________________________________________________________________________________________________________________其實(shí)，當(dāng)績(jī)效同工資和目標(biāo)掛鉤的時(shí)候，要按硬性分布法來考核。所以，漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。不可控制因素沒辦法避免。可以列出：天災(zāi)、人禍、戰(zhàn)爭(zhēng)，包括時(shí)間不夠、人手不夠、財(cái)力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。這是什么缺點(diǎn)呢？非洲人不常穿皮鞋。Ａ檔，就是特別發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個(gè)指標(biāo)，中間的地區(qū)立。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———運(yùn)氣。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目?jī)效，把他作為個(gè)案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè)2分。【案例說明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到。結(jié)果，教練最后及時(shí)地完成了任務(wù)，球隊(duì)由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級(jí)。運(yùn)氣經(jīng)常不被使用者接納　提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)第三項(xiàng)：利用時(shí)間去做技術(shù)簡(jiǎn)報(bào)，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。因?yàn)椋麨殇N售及時(shí)提供了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。他每件事情都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)。第二個(gè)目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。5份建議書中3份被接受，2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進(jìn)行談判超過。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改？通過對(duì)目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。但時(shí)間和工資的薪價(jià)比到是蠻高的。奧迪奧恩　　《管理目標(biāo)的制定》提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。這是我們?cè)谒锌荚u(píng)方法里竭力推薦使用的一種方法。下一個(gè)月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對(duì)客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個(gè)好的結(jié)果。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當(dāng)時(shí)怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動(dòng)，最后結(jié)果是什么。及時(shí)反饋采用關(guān)鍵事件法時(shí)一定要注意反饋的及時(shí)，如果反饋不及時(shí)，極容易造成員工的離職。若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)