【正文】 設立周 /月優(yōu)秀員工，生產(chǎn)能手，獎勵并公示； 開展組或者個人之間的生產(chǎn)競賽。 但也不能完全一樣，比如一些年輕的員工他們渴求上進，希望自身能夠得到成長，這時可以通過培訓和提高改善員工的工作環(huán)境來激勵員工。激勵要保持持續(xù)性不間斷給予可提供工作力量的激勵，使員工在激勵中前進。 要想與員工交上朋友首先要做好與員工的心靈溝通。 企業(yè)需要什么樣的績效考核？ 績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識。于是我們應當努力通過績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，形成一個完整的持續(xù)溝通、授權、輔導的循環(huán)，進而達到績效提升的目的?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性 不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。只有把定性化的 指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。有的企業(yè)不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個 績效考核 辦法，或者是因為在企業(yè)自己設計 績效考核 方案時，沒有深入研究企業(yè)的特性與需要，更忽略了內(nèi)部溝通。 ②在制度設計上有利于調(diào)動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創(chuàng)造性。筆者在對理論和實踐雙重把握的基礎上總結出影響員工績效的七個關鍵因素： 因素一 個人興趣 興趣是做工作的動力。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實，喜歡獨立地去思考問題。我們要做的是， 在適當?shù)臅r間把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)膷徫簧?，使人其盡才。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。 因素四 公司的激勵 這里的激勵包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。此外，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。原來第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績的情況下，除了得到的獎金比同部門其他員工多外，公司領導沒有給他任何其他的獎勵，而他所注重的不僅僅在于獎金，更多的是想要領導的表揚或一個“先進個人”的榮譽稱號。例如，某國有企業(yè)員工 A 無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工 B 要好，但每次到年末考核時，他的得分都跟 B 一樣，發(fā)給他們的 工資 和獎金也都是一樣的。良好、令人舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人不安或不適的工作環(huán)境，會讓員工效率低下，不利于潛能的發(fā)揮。 再舉個簡單的例子：當公司的一位員工工作場所離家很遠，每天都得坐公交 2 個小時左右去上班，然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。員工在新的領域所能取得業(yè)績 的好壞除了自身因素影響外，與培訓的效果是直接相關的。 影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。 首先是績效指標，也就是對研發(fā)組織考核什么 內(nèi)容。對于基礎研發(fā)，組織關注的是學術價值和先進性，對于應用研發(fā)，組織關注的是商業(yè)價值。除此之外，研發(fā)進度、研發(fā)周期、設計方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財務價值。 其次是考核主體，也就是由誰來考核。一般來講，考核主體與管理責任一致。但結果如何呢 ?真正運用成功的只是一少 部分。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一 視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。以此便是有 “法 ”可依。當然，在運行過程中還可以對標準制度進行完善。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼 職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 17 善體系的對策和建議。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。 同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行 “量化 ”，這些模棱兩可的 “量化 ”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的 “憲法 ”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定 “專門法 ”或者是 “單行法 ”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。 企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。 四、績效考核結果與獎懲不對等 對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。因此，應通過用調(diào)查問 卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。 第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。 績效考核不能為考核而考核 ，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。 基于以 上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議： 第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。筆者認為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（ 1）績效考核相關培訓不充分。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。博 西迪和拉姆。 也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 “行為標簽 ”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。 績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。 開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。 但是它同時也是一柄 “雙刃劍 ”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。 只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。對于日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅持上面所提到的公平、公正、公開原則。比如你對行政副總考核，就需要根據(jù)行政工作的崗位職責來制定其考核標準。 另外一個重要方面就是制度 (標準 )。并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總 (最低也得是個中層 )，有處理事情的決斷權和自主權。 其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。 抓住績效考核的三要素 績效考核曾經(jīng)風靡一時，大大小小的企業(yè)都在學習運用 。個體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項目形式運作，也即矩陣式組織，這樣一來，項目成員會有兩個主管，一個是職能主管，一個是項目主管，究竟以哪個主管為主就成為關注的重點。 研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時，常常犯重視研發(fā)而忽略財務價值的錯誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務性和部件的標準化，為小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼 職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 16 體現(xiàn)自身價值而不 愿采用別人的研究成果，等等。 商業(yè)價值包括財務價值和非財務價值。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎性研發(fā)，一類是應用性研發(fā)。 研發(fā)組織的績效管理 績效管理與人力資源管理的其它內(nèi)容一樣要與組織特點匹配，組織特點不同，績效管理的特征肯定會有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會涉及到績效理念、績效指標和績效管理制度這三個層面。 此外，新加入公司的員工也是要提供相關業(yè)務或領域的培訓的，特別是剛剛走出校門的大學生，他們理論知識可能比較扎實，但實踐技能比較缺乏。 因素七 是否有相應的培訓及培訓的效果 當公司新開拓一個市場或新開發(fā)出一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時，就必然要有員工來進行相關的業(yè)務聯(lián)系或操作。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他個人的績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他個人的績效也肯定會低 。于是，他也變得不怎么努力 ，也不那么積極主動地去干工作，他的實際績效自然就降低了。 因素五 公司考核體系的影響 每個公司都有自己的考核體系，但據(jù)有關調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼 職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 15 20%。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績遠遠領先于同部門的其他員工，然 而第二年和第三年他所取得的業(yè)績卻與其他員工相當，僅處于中等的水平。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性 的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會或多或少的降低。 因素三 是否感到公平 亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。其實對于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。舉個例子來說，同樣是做營銷，員工 A 對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工 B 對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于 A，遇到挫折時可能也會輕易放棄，那么在月末或季末進行 績效考核 時，誰的得分高就顯而易見了。 影響員工績效的七個關鍵因素 員工個人績效與團隊績效、組織績效相互聯(lián)系，不可分割。但是企業(yè)不實行 績效考核 也是不行的，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。有很多公司業(yè)績不錯，可是績效管理制度不夠合理和健全。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。①考核標準不嚴謹。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。在溝通時要對員工的個人發(fā)展和工作上，及時指出他們的不足并盡可能地為他們提供幫助，來指引他們的個人發(fā)展和工作更上一層樓。而且在很多情況一個人對工作的賣力或不賣力，不僅僅是只看重薪水或是 沖企業(yè)，而是沖人。所以在實施培訓的過程，一定要注意為員工規(guī)劃好個人的發(fā)展方向和目標，使員工感受到企業(yè)的培訓切實為自己能帶來利益。 推行激勵機制，獎勤罰懶，重獎工作積極、能力突出、貢獻大的員工，以點帶面，帶動全體員工積極努力工作。 其次就是要運用好激勵的方法， 有學者提出激勵可以不拘一格，這就說激勵方法的多樣性。如果尊重他們，他們會驕傲地工作，做得很好。尊重帶來士氣，士氣帶來業(yè)績。究其原因就是有沒有給員工最起碼的尊重？ 在一些特殊的行業(yè)由于工作性質(zhì)的原因，