【導(dǎo)讀】正做好績效管理的企業(yè)少之又少的根本原因之一。首先，在理念上重考核而輕改進。很多企業(yè)之所以要推行績效管理，一般是希望借助績效管理提振員?？冃Ч芾砉倘挥欣谔岣邌T工士氣、調(diào)動員工積極性，但我們都清楚影。導(dǎo)風(fēng)格等非員工所能掌控的外部因素同樣會影響到績效目標的達成，甚至在相當多的情況下是決定性因素。一是追求大而全，指標過多。二是指標之間相互抵觸、缺乏協(xié)調(diào)性。和品質(zhì)，而采購部門單純追求采購價格降低的現(xiàn)象就是這種錯誤的典型代表。三是忽視反映績效達成情況的信息來源。有些指標盡管很重要，但限于管理基礎(chǔ)，可能根本得到相關(guān)的數(shù)據(jù)或者沒有采取必要的措施采集這些數(shù)據(jù)?？己酥黧w、考核周期、考核方法、考核結(jié)果的運用、考核爭議的處。無功而返，達不到預(yù)期目的。時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。

　　

【正文】 效管理的特征肯定會有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會涉及到績效理念、績效指標和績效管理制度這三個層面。就研發(fā)組織而言，與其它類型組織比較，其績效管理重點需要關(guān)注績效指標和績效考核主體。 首先是績效指標，也就是對研發(fā)組織考核什么 內(nèi)容。很顯然，考核內(nèi)容取決于研發(fā)定位和研發(fā)內(nèi)容。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎(chǔ)性研發(fā)，一類是應(yīng)用性研發(fā)。不同的研發(fā)定位決定了不同的研發(fā)內(nèi)容，也決定了不同的考核內(nèi)容。對于基礎(chǔ)研發(fā)，組織關(guān)注的是學(xué)術(shù)價值和先進性，對于應(yīng)用研發(fā)，組織關(guān)注的是商業(yè)價值。目前國內(nèi)企業(yè)大多從事的是應(yīng)用性研發(fā)，因此本文重點談應(yīng)用研發(fā)的考核內(nèi)容。 商業(yè)價值包括財務(wù)價值和非財務(wù)價值。組織從事研發(fā)活動，最終結(jié)果表現(xiàn)為研發(fā)出的新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品的制造成本、銷售額、銷售量、銷售利潤、及研發(fā)過程的研發(fā)成本等 屬于財務(wù)價值。除此之外，研發(fā)進度、研發(fā)周期、設(shè)計方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財務(wù)價值。一個組織到底應(yīng)該重點關(guān)注財務(wù)價值還是非財務(wù)價值，取決于組織的管理理念和戰(zhàn)略，一般情況下，我們建議對研發(fā)組織整體，重點關(guān)注財務(wù)價值兼顧非財務(wù)價值，對研發(fā)團隊和研發(fā)個體則需要兩者兼顧。 研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時，常常犯重視研發(fā)而忽略財務(wù)價值的錯誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務(wù)性和部件的標準化，為小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼 職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 16 體現(xiàn)自身價值而不 愿采用別人的研究成果，等等。對于這種研發(fā)的錯誤傾向，需要通過考核指標的牽引，引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注客戶需求、關(guān)注公司的財務(wù)價值。 其次是考核主體，也就是由誰來考核。研發(fā)組織和研發(fā)團隊顯然由其上級組織進行考核，這一點沒有什么爭議，關(guān)鍵是對研發(fā)個體。個體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項目形式運作，也即矩陣式組織，這樣一來，項目成員會有兩個主管，一個是職能主管，一個是項目主管，究竟以哪個主管為主就成為關(guān)注的重點。 在實際操作 中，根據(jù)兩個主管的管理責任，矩陣式組織可分為強矩陣和弱矩陣，強矩陣以項目主管為主、職能主管為輔，弱矩陣則剛好相反，以職能主管為主、項目主管為輔。一般來講，考核主體與管理責任一致。既然有主輔之分，必然涉及到兩者的權(quán)重劃分，有人主張對權(quán)重加以量化，筆者認為不宜如此，因為實際情況要復(fù)雜得多，建議在考核時，由兩個主管相互溝通提出考核建議，報上級主管審核批準。 抓住績效考核的三要素 績效考核曾經(jīng)風(fēng)靡一時，大大小小的企業(yè)都在學(xué)習(xí)運用 。相應(yīng)的與之有關(guān)的五花八門的書籍也在搶購中銷售一空。但結(jié)果如何呢 ?真正運用成功的只是一少 部分。而大部分企業(yè)在運行一兩年、甚至幾個月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。 其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。影響考核的主要因素可以分為三個： 人、制度、問題的處理 。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。負責績效考核的這個人必須是個正直、無私、有魄力、綜合素養(yǎng)高的人 。并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總 (最低也得是個中層 )，有處理事情的決斷權(quán)和自主權(quán)。只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一 視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權(quán)威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。如果說負責考核的人是一個圓滑分子的話，這個企業(yè)的考核是注定不會有成效的，最終和上面說的一樣，要么流于形式，要么夭折。 另外一個重要方面就是制度 (標準 )。你人選好了，讓他根據(jù)什么去做考核 ?這需要企業(yè)制定一系列完善的規(guī)章制度、標準。以此便是有 “法 ”可依。還要根據(jù)這些制度標準、公司年度目標以及被考核的各中高層管理人員的崗位職責制訂出對應(yīng)的 “績效考核標準 ”。比如你對行政副總考核，就需要根據(jù)行政工作的崗位職責來制定其考核標準。另外 在定標準時，必須廣泛征求意見，多討論，特別是在目標分解和每一項的分值權(quán)重上，高了影響工作的積極性，低了又起不到考核的效果。當然，在運行過程中還可以對標準制度進行完善。 還有一個很重要的就是在問題的處理上。對于日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅持上面所提到的公平、公正、公開原則。一方面，對于問題的出現(xiàn)要對負責的中高層進行考核，另一方面，還應(yīng)該協(xié)助協(xié)調(diào)解決問題，協(xié)助尋找解決問題的最佳方法和途徑，幫其提高工作水平和效率。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。諸如此類的問題在考核中都會碰到，這就是 為什么要求考核人員的綜合素養(yǎng)要高的原因所在了。 只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。 員工績效考核常見問題及解決思路 所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達 到企業(yè)和個人發(fā)展的 “雙贏 ”。 但是它同時也是一柄 “雙刃劍 ”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進失效等等。本文結(jié)合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼 職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 17 善體系的對策和建議。 一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè) 開展績效考核工作，首要回答的問題就 是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。 開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。 企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓(xùn)是有必要的，但是這些培訓(xùn) 和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓(xùn)的重點只停留在考核手段及技術(shù)上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。 績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。 同時，在績效考核體系的設(shè)計上，追求一步到位型的指標設(shè)計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。 二、考核指標主次不分，設(shè)計不夠合理 績效 考核是運用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績效進行科學(xué)的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結(jié)果是將一些非量化指標人為地進行 “量化 ”，這些模棱兩可的 “量化 ”指標導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。 筆者認為，企業(yè)績效考核方案 好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設(shè)計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 “行為標簽 ”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。 聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。 也就是要把公司的各項目標任務(wù)以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。 當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的 “憲法 ”，在此基礎(chǔ)上，當遇到問題時，再行制定 “專門法 ”或者是 “單行法 ”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。 三、組織執(zhí)行力度不夠 2020 年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里。博 西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。 企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營 流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼 職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 小天天天賺，大錢更可觀，淘茶客兼職事業(yè)，免費注冊個人商城，注冊網(wǎng)站： 18 筆者從很多企業(yè)調(diào)查了解，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（ 1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。（ 2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（ 3）績效考核指標本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（ 4）人際關(guān)系因素的影響；（ 5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（ 6） “對事先對人 ”的慣性與文化。 四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等 對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。 但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎 不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。 在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。 基于以 上分析，并結(jié)合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議： 第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。 績效考核不能為考核而考核 ，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。 第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。 為了保證一套科學(xué)有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問 卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說