【正文】 部都難以做到這一點(diǎn)?；谶@些原因，直線經(jīng)理對員工績效結(jié)果的評估，顯然更容易獲得員工的認(rèn)同。 * G5 | b! s Y2 \8 W q7 K: X 首先，在評估人擬定初步評估結(jié)果時，應(yīng)該有基本的規(guī)則，約定績效指標(biāo)的硬性得分與績效評估結(jié)果之間的對應(yīng)關(guān)系和可調(diào)整的范圍。審核時，如果發(fā)現(xiàn)明顯不符合員工工作的實(shí)際情況，則要求評估人作出說明；不能作出合理說明的，應(yīng)該調(diào)整評估結(jié)果，雙方共同認(rèn)定。如果部門業(yè)績一般，而員工績效評估結(jié)果整體偏高時，越級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提出調(diào)整建議；反之亦然。如果再加上評估人心理上的主觀影響，那么評估結(jié)果就有較大的不確定性。其中的一個解決思路是，只有發(fā)生典型事件的情況下，才能給出特別高或者特別低的評價。因而，評估人應(yīng)該根據(jù)細(xì)化的評估標(biāo)準(zhǔn)，在績效管理的過程中，把握反映員工工作情況的事實(shí)，對于特別的典型事件，還應(yīng)該進(jìn)行必要的記錄。 1 H3 ]8 ^0 B W9 O! w3 * U （ 3）評估者之間加強(qiáng)溝通。 6 \/ x! w: C: O. v) Z% G) O Q032：對于技術(shù)研發(fā)類的崗位，許多工作需要較長時間才可以得到檢驗(yàn)，如何考核 A032： 由于工作成果需要在較長的時間后才能得到準(zhǔn)確的檢驗(yàn)，研發(fā)人員的績效評估需要找到變通的方式。 J0 h8 V 另一方面，將評估時間與績效周期時間分離。如此一來，只要總體上有一定的時間跨度，績效評估也能夠比較準(zhǔn)確的反映員工的工作成果。這時，應(yīng)該區(qū)分兩者的評估重點(diǎn)，其中周期性績效評估以個人行為、工作規(guī)范性評估為重點(diǎn)，屬于過程性的評估；而項(xiàng)目評估重點(diǎn)針對項(xiàng)目完成的質(zhì)量、時間、成本等因素，屬于強(qiáng)調(diào)結(jié)果的評估。 （ 3）對于純項(xiàng)目性的工作（一般是短期工作），其項(xiàng)目周期與正常的績效周期具有一般可比性的，可以以項(xiàng)目評估為主，不再單獨(dú)進(jìn)行周期性的績效評估。如果由于績效管理開開推行，缺乏歷史數(shù)據(jù)，目標(biāo)制定不合理從而導(dǎo)致整體業(yè)績較差。 個人業(yè)績較差。 4 ?: Y8 Y( I3 w8 V7 m Q035：每個部門都盡量為自己的部門的員工評估高分，造成部門經(jīng)理與公司高層 /人力資源部討價還價的情況 / {7 S* }39。 要求強(qiáng)制分布。 Q036：績效結(jié)果以什么方式溝通最有效 I F% C1 M A7 J. O ?+ } A036： 績效結(jié)果是對員 工一段時期工作成果的正式評估，為了體現(xiàn)對員工工作的重視，同時可以對績效結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析，應(yīng)該與員工面對面的溝通績效結(jié)果。直線經(jīng)理最了解員工的績效表現(xiàn)，績效溝通更有針對性，直線經(jīng)理也是日常人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人。 H0 R Z7 E A037： * o7 U% e3 K, a1 \: ? 部門經(jīng)理害怕績效結(jié)果溝通通常由于兩個原因： 缺乏足夠的事實(shí)依據(jù)評估績效結(jié)果，從而無法說服員工接受績效結(jié)果。 不知道績效溝通的技巧，每次績效溝通達(dá)不到預(yù)期的效果。 U39。 / ^% g0 y9 O8 \) v0 ` I 加強(qiáng)績效管理的制度執(zhí)行。 8 E/ 9 f i。 5 D( E9 p39。只有將這四者結(jié)合在一起溝通討論，才可以真正改善績效能力。 aamp。 I% s r2 ?。二，與市場行業(yè)發(fā)展、競爭對手相比，績效目標(biāo)合理，但是公司整體執(zhí)行情況或者決策失誤，導(dǎo)致整體績效較差。在這種情況下，要仔細(xì)收集市場因素，通過集體決策機(jī)制調(diào)整目標(biāo)后再進(jìn)行績效評估。但是會根據(jù)個人能力發(fā)展情況，綜合考慮市場因素，以此來確定他年度加薪和以后的職業(yè)發(fā)展。 6 ? E2 N0 j+ C 在保證對優(yōu)秀員工的激勵之外，還要保證對大多數(shù)員工正常的績效薪酬，同時對績效不合格的員工給予適當(dāng)懲罰。使大多數(shù)員工都能夠認(rèn)同績效優(yōu)秀員工的 “ Q042：績效結(jié)果出來作為薪酬分配的依據(jù)，還能有什么用途 : o. {。 對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。 。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。 Z1 V$ R$ R3 R0 t 對于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。 amp。 4 m. ~. M0 ~3 z a Y Q041：公開獎勵了最好的員工卻反而使優(yōu)秀員工脫離了群眾，怎么辦 $ e9 G5 ]8 l8 h9 K b1 ? A041： 首先績效結(jié)果不能簡單排序，因?yàn)榭冃菍θ说脑u估，很難做到精確，因而簡單的排序會造成斤斤計較的麻煩。個別業(yè)績較差的情況，需要依據(jù)他的行動計劃，認(rèn)真分析工作過程中所做的努力。對于績效結(jié)果不能調(diào)整。整體業(yè)績較差，就需要仔細(xì)分析原因，一是由于績效管理剛剛推行，缺乏歷史數(shù)據(jù)，目標(biāo)制定不合理從而導(dǎo)致整體業(yè)績較差。 s) v/ n。 : V 另一方面，績效結(jié)果是蓋棺定論的事情，過于糾纏是否公正、是否合理沒有實(shí)際的意義，要讓員工充分意識到，只有績效能力的提高，才是可以持續(xù)提高薪酬和進(jìn)一步職業(yè)發(fā)展的有效途徑。在績效溝通過程中，績效結(jié)果僅僅是雙方討論的一個出發(fā)點(diǎn)，而不是溝通的全部。 O7 H/ r 對于剛開始實(shí)行績效管理的企業(yè)，可能目標(biāo)值很難準(zhǔn)確，如果考評結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的非正態(tài)分布，可以考慮考核前調(diào)整目標(biāo)值，通過逐步實(shí)施績效管理，積累一定的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，可以將績效目標(biāo)之設(shè)定得更加合理 Q039：績效結(jié)果溝通僅僅關(guān)注 “結(jié)果 ”，無法起到總結(jié) 經(jīng)驗(yàn)，激勵員工的作用 A039： 績效管理的核心是要不斷尋找績效改進(jìn)的短板，并總結(jié)分析檢驗(yàn)，以此制定行動計劃，從而改善提高績效能力。同時，對績效指標(biāo)、目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)都要預(yù)先與員工交流和溝通，讓員工充分理解。這需要從兩個方面來改善： {3 X1 M C( ?9 [1 J 加強(qiáng)直線經(jīng)理的績效管理培訓(xùn)，讓他們深入理解績效管理是為了更好的提高工作業(yè)績，而不是對工作的束縛。對于績效溝通通常要注意以下幾點(diǎn)：針對具體事例開展輔導(dǎo)；幫助樹立信心；示 范和共同協(xié)商?？善鸬绞掳牍Ρ兜男Ч惠o導(dǎo)要有側(cè)重點(diǎn)；傾聽被輔導(dǎo)對象的反饋；不斷總結(jié)，提高；注重思維，方法和能力的培養(yǎng)，而不是為了解決某一具體問題。可以通過工作計劃和工作小結(jié)，及時了解員工的業(yè)績表現(xiàn)，增加日常交流和輔導(dǎo)。 Q037：部門經(jīng)理害怕面對面的績效結(jié)果溝通該怎么辦 4 a。同時還可以對下一階段的績效目標(biāo)和行動計劃進(jìn)行初步探討。例如，部門績效等級為及格，則部門員工績效等級原則上不允許評估為最高等級。 k/ o4 S, [+ P2 X 對于各個部門偏袒部門員工績效結(jié)果的情況，通?？梢詮娜齻€方面來考慮： 提高績效評估標(biāo)準(zhǔn)的客觀性。但是會根據(jù)個人能力發(fā)展情況，在培訓(xùn)計劃方面更有針對性，提供更多的支持等方式，加強(qiáng)培養(yǎng)，同時可以考慮年度調(diào)薪方面給予一定鼓勵。 市場環(huán)境突然變化，導(dǎo)致業(yè)績實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)有較大差距。 Q034：定量指標(biāo)計算出來的結(jié)果與員工的實(shí)際表現(xiàn)不一致，怎么辦 * i* b5 r6 ?. ` k: Y0 o/ n A034： + [8 I$ d! `0 B h8 S。5 Z1 Y3 v0 h3 L6 ]7 R( v, _ （ 2）對于一個績效周期內(nèi)包含了多個項(xiàng)目 （往往是小規(guī)模、短時間的項(xiàng)目）的，以周期性績效評估為主，各個項(xiàng)目期間的工作表現(xiàn)和工作成果，不直接進(jìn)行正式的評估，而是作為周期內(nèi)績效評估的核心內(nèi)容。研發(fā)工作的真實(shí)績效需要較長時間才能表現(xiàn)出來，那么，可以在正常的短周期績效評估之外，再設(shè)計長周期的績效評估（如一年以上），并設(shè)立基于長周期績效評估結(jié)果的激勵項(xiàng)目 Q033：對于項(xiàng)目式的工作崗位，如何進(jìn)行考核 A033： 0 C) p |4 i, c1 [3 a 項(xiàng)目式工作崗位的績效評估，應(yīng)視項(xiàng)目的具體類型采取相應(yīng)的方式。相應(yīng)的，現(xiàn)在工作的成果，只有在未來才能得到驗(yàn)證。這是因?yàn)椋^程性的、效率性的指標(biāo)是保證長期業(yè)績的基礎(chǔ)，如果過程性指標(biāo)、效率性指標(biāo)較好，我們有理由認(rèn)為有較高的概率 可以保證長期業(yè)績也是好的。事實(shí)上，再詳細(xì)的評估標(biāo)準(zhǔn)，再翔實(shí)的事實(shí)依據(jù)，不同人的理解還是不一樣的，相互的溝通尤為重要；另一方面，即使評估標(biāo)準(zhǔn)本身不夠詳細(xì)和確定，對事實(shí)的把握也有一定的欠缺，評估者之間的充分溝通也能夠提高評估結(jié)果的一致性?？冃Ч芾碇袑τ谑聦?shí)依據(jù)的把握，有賴于有效的機(jī)制設(shè)計。 X a v, O （ 2）掌握事實(shí)依據(jù)。例如，只有具備了什么樣的代表性特征，才能評為最高等級，最高等級與第一個等級的根本區(qū)別是什么。 （ 1）評估標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化。如果評估結(jié)果偏離了規(guī)則約定的可調(diào)整范圍，而評估人又沒 有走相應(yīng)的審批程序，則越級領(lǐng)導(dǎo)可以提出質(zhì)疑，責(zé)令改正。這能夠保證初步評估結(jié)果盡可能的反映客觀事實(shí)，并為后續(xù)的結(jié)果審核建立基礎(chǔ)。 + A% G1 B b+ J% ( C 總體來說，人力資源部 /企管部應(yīng)該清楚自己在員工績效評估中的角色定位，讓直線經(jīng)理發(fā)揮第一責(zé)任人的作用，而自己應(yīng)該依靠專業(yè)性來支持績效評估的整體運(yùn)轉(zhuǎn)。作為員工工作的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者和直接指導(dǎo)者，直線經(jīng)理更了解員工工作應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)，也更能判斷員工工作的實(shí)際結(jié)果，其貼近一線的工作狀態(tài)也便于掌握員工工作情況的事實(shí)依據(jù)。作為一個職能部門，人力資源部或者企管部對于員工工作的實(shí)際情況是缺乏足夠的了解的，而且其與員工之間也缺乏有效溝通的基礎(chǔ)。其中，比較規(guī)范的做法是三級評估，以及在特定群體中開展集體述職。 w 從管理實(shí)踐的角度來看，績效評估的常見模式有三種。通過設(shè)計針對性的問卷和相對廣泛的調(diào)查，可以了解到其他部門對于服務(wù)性崗位工作狀態(tài)的總體評價。 同時，還要求部門經(jīng)理具備相當(dāng)高的溝通能力，否則難以從相關(guān)部門準(zhǔn)確的了解到員工工作情況的信息。這是指部門經(jīng)理在進(jìn)行績效溝通之前，先找相關(guān)部門了解員工的工作情況。這一般是指該員工工作的異常情況，如果員工工作情況屬于正常范圍，就不需要做特別的反饋。 q/ y。 {% l6 h 。同時，這樣的事項(xiàng)也是經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通的絕佳切入點(diǎn)。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，一個月至少應(yīng)該有一次績效溝通。在日常溝通的基礎(chǔ)上，部門經(jīng)理還應(yīng)合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。這就需要經(jīng)理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關(guān)注，來了解其工作進(jìn)展。與此相對應(yīng)的，對于表現(xiàn)欠佳、沒有取得預(yù)期成效的員工，主管應(yīng)該給予正確的引導(dǎo)，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務(wù)，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的行動，如果采取了這樣的行動將會取得什么樣的結(jié)果，以及為什么應(yīng)該采取這樣的行動 Q027：績效溝通的時候，部門經(jīng)理往往缺乏有效的信息評價員工 ^6 T7 ~% n, J, U4 j% c2 Y, A A027： : j a2 J3 f/ |$ `7 b0 E 相對于那些過度的將工作重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展上而忽視了人員管理的經(jīng) 理們，很多部門經(jīng)理可能已經(jīng)意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關(guān)于員工工作情況的有效信息，結(jié)果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進(jìn)的作用。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包 括有合適的方式讓員工找上司溝通，當(dāng)然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。在這個過程中，尚 且無法判斷績效目標(biāo)到底能否實(shí)現(xiàn)，但是只要看看員工有沒有按照績效改進(jìn)計劃完成相應(yīng)的工作，并取得預(yù)期的成果，就能對員工的實(shí)際工作能不能支撐績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)給出一個基本的判斷。 Q （ 2）以績效改進(jìn)計劃為依據(jù)，實(shí)時監(jiān)控工作進(jìn)展。 d( c39。進(jìn)一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方？一般而言，績效改進(jìn)的障礙可能在于相關(guān)的公司流程和制度、所采用的方法和技術(shù)以及員工本身的素質(zhì)和技能。一般而言，這個問題的解決需