【正文】 ? — 你怎樣使上司 (評估者 )相信你能夠勝任分配給你的工作任務 ? — 你有什么樣的機會參加到影響你績效的決定之中 ? — 你的上司 (評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度 ? — 你的上司 (評估者 )如何鼓勵工作單元中成員之間的合作 ? — 你有什么樣的機會設立自己的績效標準或者影響你的 績效標準的設立 ? — 你的同事怎樣幫助你完成工作任務 ? — 你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能 ? — 績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展 ? — 你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關系 ? — 你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運作的 ? 一從你的工作當中，你如何得到尊重和認可 ? (五 )績效管理系統(tǒng)的設計和實施者應該回答的問題 績 效管理系統(tǒng)的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設計和實施的。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產品或服務。該研究的結果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標準差，生產力水平就高出 5 個百分點。 三、績效管理系統(tǒng)的主要目的 績效管理系統(tǒng)的主要目的有： 四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關系 (一 )績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。 在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性 測驗、行為性面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛質”部分所進行的，側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。 (四 )績效管理與培訓開發(fā) 由于績效管理 的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。從圖中我們可以看 到，要想進行有效的績效管理，就必須做好兩項重要的基礎性工作， — 項是目標管理，另一項是工作分析。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽視。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總 目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。在這一制度下，上級和下級的關系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標和被授權之后需要自覺、自主和自治。 這 些目標方向 — 致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調統(tǒng) — 的目標。工作結果是評估目標完成情況的依據，成為評估工作的惟 — 依據。 (2)因為強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作。 (6)目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。 第三步，確立下級的目標。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的分目標協(xié)調一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。判斷一個目標是否是好的目標，可以參照表 2— 1 所示的標準。無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限 理論化或理想化 或者過于簡練、不清楚，或者 太長、太復雜 缺乏對改進的要求 關鍵提示：設置可以評估的目標 我們在設置目標的時候，應該盡量使目標可量化可評估。在本年末實現(xiàn)利潤 15% 產品抽查的不合格率低于3% 由于技術問題網絡中斷的次數每季度不超過 1次，每次能夠在 1小時之內恢復正常 (二 )實現(xiàn)目標過程的管理 。首先是要進行定期檢查，利用雙方經常接觸 的機會和信息反饋的渠道自然的進 行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。 (2)員工和他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結果應負的責任。 3)目標與上級的目標相關。 (7)半年之后，根據所設定的目標，上級對員工的績效進行正式的評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題。 (4)目標是否明確： 1)數量指標 (完成工作的數量如何 )。 (5)目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性 ? (6)目標中是否包括： 1)目標的改進。 從圖 2— 2 中可以看出，影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是 價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。 因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。例如，有的職位是由主管人員下達任務指標并一步一步進行控制，那么其任職者的工作績效應該主要由主管人員進行評估；而有的職位的工作性質是較多與客戶打交道，那么對其任 職者的丁作績 效的評估就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進行評估。 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。 例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責和關鍵績效指標如表 2— 3 所示： 表 23 秘書的工作職責與關鍵績效指標 工作職責 關鍵績效指標 錄入、打印各種文件（文字材料） 主管人員滿意程度 時效性（是否在規(guī)定時間完成） 例如一個銷售經理，他的工作職責可能是“通過銷售產品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是 20 萬，市場占有率達到 30％，今年的銷售額可能就是 35 萬，市場占有率達到 35％。 (三 )職位的描述是設定績效指標的基礎 ． 對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的?？冃гu估的方式主要包括由誰進行評估、多長時間評估一次、績效評估的信息如何收集、采取什么樣的形式進行評估等。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。 (7)個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突 ? (8)是否就目標與需要了解該目標的人員進行 了討論和溝通 ? (9)是否有短期目標 ? (10)有關目標的基本假設是否明確 ? (11)目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式 ? (12)在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施 ? (13)實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限 ? (14)那此希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？ （ 15）下級人員對分配組他們的職員是否有控制力 ? 第二節(jié) 工作分析 一、對職位的描述是績效管理的基礎 (一 )職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。 3)時間指標 (完成目標的期限 ) 。 (9)重新設置目標，進入下一個循環(huán)。 (5)為了能夠正確評估目標結果，上級和員工共同制定數量化的標準。 (4)直接上級和員工面對面地審查這些目標 ，并在如下方面達成共識： 1)目標可以實現(xiàn)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。但是，這并不等于說領導可以放手不管，相反，由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。主管人員每周花費在與每個下屬人中員溝通的時間不少于 2個小 時 在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平的情況下，本季度的生產率比 上季度增長 10% 不 可 評 估 的 目 標 可以評估的目標 重復、一項陳述中包含兩個或多個承諾 沒有真正的結果 對期望達到的目標定義得模棱兩可 以過程或活動的形式來表述 分目標制定后，要賦予下屬相的資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。 第二步，重新審議組織結構和職責分工。 三、目標管理的基本程序 （一）目標的設置 目標的設置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為 4 個步驟： 第一步，預定目標。 (4)目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應。因此在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 第三，重視結果。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標。它的鮮明特點可以概 括為： 第一，重視人的因素。當組織的高層管理者確定了組織的目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標，管理 者根據分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。 第一節(jié) 目標管理 一、目標管理的基本合父 “目標管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P． Drucker)于 1954 年在其名著《管理實踐》中提出的。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。盡管兩者有 時會采用表面上相 似的手段，例如一些評定量表，但目的有所不同，因此應該區(qū)分開來。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本 依據。 通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。 企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián) (見圖 1— 3)。一項研究考察了 35個行業(yè)中 968 個企業(yè)的人力資源管理水平與生產力水平。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。如： — 下屬 (被評估 者的工作目標是如何設定的 ? — 下屬 (被評估者 )的工作是如何組織的 ? — 下屬 (被評估者的績效標準是如何建立的 ? — 你為下屬 (被評估者提供了什么訓練和指導 ? — 下屬 (被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響 ? — 你怎樣幫助下屬 (被評估者提高他們的工作績效 ? — 你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者 )以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務 ? — 解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法和程序應如何建立 ? — 你在 獲取資源以完成業(yè)務單元的工作任務時應如何爭取更高層領導者的支持 ? — 組織采取了什么行動提高你評估下屬 (被評估者 )績效的技能 ? — 你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能了嗎 ? — 你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的 ? — 你是怎樣意識到那些影響下屬 (被評估者 )績效的問 題的 ? — 你給了下屬 (被評估者 )什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題 ? — 你怎樣獲得下屬 (被評估者的信任與支持 ? — 你怎樣提高下屬 (被評估者的工作滿意度 ? — 你的評估對下屬 (被 評估者的報酬有什么樣的影響 ? — 你怎樣幫助下屬 (被評估者成長和發(fā)展 ? （四）被評估者應該回答的問題 被評估者在績效評估的過程中也不應該是完全被動的地位。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。以何種方式衡量績效。期望員工完成的工作職責。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具