【正文】 ? — 你怎樣使上司 (評(píng)估者 )相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù) ? — 你有什么樣的機(jī)會(huì)參加到影響你績效的決定之中 ? — 你的上司 (評(píng)估割或者組織是如何提高你的工作滿意度 ? — 你的上司 (評(píng)估者 )如何鼓勵(lì)工作單元中成員之間的合作 ? — 你有什么樣的機(jī)會(huì)設(shè)立自己的績效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立 ? — 你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù) ? — 你的上司或組織是否有效地利用了你的知識(shí)和技能 ? — 績效評(píng)估怎樣幫助你成長和發(fā)展 ? — 你的組織怎樣在報(bào)酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系 ? — 你的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃或職業(yè)生涯階梯計(jì)劃是怎樣建立和運(yùn)作的 ? 一從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可 ? (五 )績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者應(yīng)該回答的問題 績 效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者在組織的績效管理策略的前提下設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設(shè)計(jì)和實(shí)施的。簡(jiǎn)單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。該研究的結(jié)果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對(duì)企業(yè)人力資源管理水平的評(píng)估高出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，生產(chǎn)力水平就高出 5 個(gè)百分點(diǎn)。 三、績效管理系統(tǒng)的主要目的 績效管理系統(tǒng)的主要目的有： 四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 (一 )績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。因此績效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性 測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。 (四 )績效管理與培訓(xùn)開發(fā) 由于績效管理 的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效評(píng)估之后的重要工作。從圖中我們可以看 到，要想進(jìn)行有效的績效管理，就必須做好兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作， — 項(xiàng)是目標(biāo)管理，另一項(xiàng)是工作分析。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽視。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總 目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。在這一制度下，上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后需要自覺、自主和自治。 這 些目標(biāo)方向 — 致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng) — 的目標(biāo)。工作結(jié)果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，成為評(píng)估工作的惟 — 依據(jù)。 (2)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計(jì)劃工作。 (6)目標(biāo)為各個(gè)管理層評(píng)估各自的績效提供了參考。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。 第三步，確立下級(jí)的目標(biāo)。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可以參照表 2— 1 所示的標(biāo)準(zhǔn)。無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限 理論化或理想化 或者過于簡(jiǎn)練、不清楚，或者 太長、太復(fù)雜 缺乏對(duì)改進(jìn)的要求 關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評(píng)估的目標(biāo) 我們?cè)谠O(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評(píng)估。在本年末實(shí)現(xiàn)利潤 15% 產(chǎn)品抽查的不合格率低于3% 由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過 1次，每次能夠在 1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常 (二 )實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸 的機(jī)會(huì)和信息反饋的渠道自然的進(jìn) 行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的程序，修改原來的目標(biāo)。 (2)員工和他的上級(jí)共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 3)目標(biāo)與上級(jí)的目標(biāo)相關(guān)。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)員工的績效進(jìn)行正式的評(píng)估，并考慮員工的個(gè)人發(fā)展問題。 (4)目標(biāo)是否明確： 1)數(shù)量指標(biāo) (完成工作的數(shù)量如何 )。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性 ? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 從圖 2— 2 中可以看出，影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是 價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。 因此要想有效的進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。例如，有的職位是由主管人員下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并一步一步進(jìn)行控制，那么其任職者的工作績效應(yīng)該主要由主管人員進(jìn)行評(píng)估；而有的職位的工作性質(zhì)是較多與客戶打交道，那么對(duì)其任 職者的丁作績 效的評(píng)估就需要考慮客戶的評(píng)估而不是僅僅由主管人員進(jìn)行評(píng)估。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。 例如，對(duì)一個(gè)秘書來說，她的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)如表 2— 3 所示： 表 23 秘書的工作職責(zé)與關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作職責(zé) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 錄入、打印各種文件（文字材料） 主管人員滿意程度 時(shí)效性（是否在規(guī)定時(shí)間完成） 例如一個(gè)銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場(chǎng)占有率”，而他去年的銷售額可能是 20 萬，市場(chǎng)占有率達(dá)到 30％，今年的銷售額可能就是 35 萬，市場(chǎng)占有率達(dá)到 35％。 (三 )職位的描述是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ) ． 對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。績效評(píng)估的方式主要包括由誰進(jìn)行評(píng)估、多長時(shí)間評(píng)估一次、績效評(píng)估的信息如何收集、采取什么樣的形式進(jìn)行評(píng)估等。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。 (7)個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突 ? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行 了討論和溝通 ? (9)是否有短期目標(biāo) ? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確 ? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式 ? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施 ? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限 ? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？ （ 15）下級(jí)人員對(duì)分配組他們的職員是否有控制力 ? 第二節(jié) 工作分析 一、對(duì)職位的描述是績效管理的基礎(chǔ) (一 )職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。 3)時(shí)間指標(biāo) (完成目標(biāo)的期限 ) 。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 (5)為了能夠正確評(píng)估目標(biāo)結(jié)果，上級(jí)和員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。 (4)直接上級(jí)和員工面對(duì)面地審查這些目標(biāo) ，并在如下方面達(dá)成共識(shí)： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人中員溝通的時(shí)間不少于 2個(gè)小 時(shí) 在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比 上季度增長 10% 不 可 評(píng) 估 的 目 標(biāo) 可以評(píng)估的目標(biāo) 重復(fù)、一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾 沒有真正的結(jié)果 對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可 以過程或活動(dòng)的形式來表述 分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 三、目標(biāo)管理的基本程序 （一）目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為 4 個(gè)步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。 (4)目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對(duì)錯(cuò)誤做出反應(yīng)。因此在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 第三，重視結(jié)果。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo)。它的鮮明特點(diǎn)可以概 括為： 第一，重視人的因素。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理 者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。 第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本合父 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P． Drucker)于 1954 年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。盡管兩者有 時(shí)會(huì)采用表面上相 似的手段，例如一些評(píng)定量表，但目的有所不同，因此應(yīng)該區(qū)分開來。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎(jiǎng)金等?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本 依據(jù)。 通常在一個(gè)績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的。 企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián) (見圖 1— 3)。一項(xiàng)研究考察了 35個(gè)行業(yè)中 968 個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。如： — 下屬 (被評(píng)估 者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的 ? — 下屬 (被評(píng)估者 )的工作是如何組織的 ? — 下屬 (被評(píng)估者的績效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的 ? — 你為下屬 (被評(píng)估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo) ? — 下屬 (被評(píng)估者的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響 ? — 你怎樣幫助下屬 (被評(píng)估者提高他們的工作績效 ? — 你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評(píng)估者 )以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù) ? — 解決新的不尋常問題時(shí)，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立 ? — 你在 獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時(shí)應(yīng)如何爭(zhēng)取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持 ? — 組織采取了什么行動(dòng)提高你評(píng)估下屬 (被評(píng)估者 )績效的技能 ? — 你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能了嗎 ? — 你是怎樣形成和推動(dòng)部門中的團(tuán)隊(duì)精神與合作的 ? — 你是怎樣意識(shí)到那些影響下屬 (被評(píng)估者 )績效的問 題的 ? — 你給了下屬 (被評(píng)估者 )什么樣的機(jī)會(huì)來討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)和問題 ? — 你怎樣獲得下屬 (被評(píng)估者的信任與支持 ? — 你怎樣提高下屬 (被評(píng)估者的工作滿意度 ? — 你的評(píng)估對(duì)下屬 (被 評(píng)估者的報(bào)酬有什么樣的影響 ? — 你怎樣幫助下屬 (被評(píng)估者成長和發(fā)展 ? （四）被評(píng)估者應(yīng)該回答的問題 被評(píng)估者在績效評(píng)估的過程中也不應(yīng)該是完全被動(dòng)的地位。在績效管理中承擔(dān)不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會(huì)得到有效的解決。以何種方式衡量績效。期望員工完成的工作職責(zé)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來的組織目標(biāo)和具