【正文】 己能帶來利益。而且在很多情況一個人對工作的賣力或不賣力，不僅僅是只看重薪水或是 沖企業(yè)，而是沖人。在溝通時要對員工的個人發(fā)展和工作上，及時指出他們的不足并盡可能地為他們提供幫助，來指引他們的個人發(fā)展和工作更上一層樓。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。①考核標準不嚴謹。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。有很多公司業(yè)績不錯，可是績效管理制度不夠合理和健全。但是企業(yè)不實行 績效考核 也是不行的，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。 影響員工績效的七個關鍵因素 員工個人績效與團隊績效、組織績效相互聯(lián)系，不可分割。舉個例子來說，同樣是做營銷，員工 A 對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工 B 對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于 A，遇到挫折時可能也會輕易放棄，那么在月末或季末進行 績效考核 時，誰的得分高就顯而易見了。其實對于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。 因素三 是否感到公平 亞當斯的公平理論認為，員工經常會就自己的所得與其他人的所得相比較。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會或多或少的降低。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性 的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績遠遠領先于同部門的其他員工，然 而第二年和第三年他所取得的業(yè)績卻與其他員工相當，僅處于中等的水平。 因素五 公司考核體系的影響 每個公司都有自己的考核體系，但據(jù)有關調查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的 15 20%。于是，他也變得不怎么努力 ，也不那么積極主動地去干工作，他的實際績效自然就降低了。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他個人的績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他個人的績效也肯定會低 。 因素七 是否有相應的培訓及培訓的效果 當公司新開拓一個市場或新開發(fā)出一種產品或新上一條生產線時，就必然要有員工來進行相關的業(yè)務聯(lián)系或操作。 此外，新加入公司的員工也是要提供相關業(yè)務或領域的培訓的，特別是剛剛走出校門的大學生，他們理論知識可能比較扎實，但實踐技能比較缺乏。 研發(fā)組織的績效管理 績效管理與人力資源管理的其它內容一樣要與組織特點匹配，組織特點不同，績效管理的特征肯定會有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會涉及到績效理念、績效指標和績效管理制度這三個層面。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎性研發(fā)，一類是應用性研發(fā)。 商業(yè)價值包括財務價值和非財務價值。 研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時，常常犯重視研發(fā)而忽略財務價值的錯誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務性和部件的標準化，為 16 體現(xiàn)自身價值而不 愿采用別人的研究成果，等等。個體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項目形式運作，也即矩陣式組織，這樣一來，項目成員會有兩個主管，一個是職能主管，一個是項目主管，究竟以哪個主管為主就成為關注的重點。 抓住績效考核的三要素 績效考核曾經風靡一時，大大小小的企業(yè)都在學習運用 。 其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總 (最低也得是個中層 )，有處理事情的決斷權和自主權。 另外一個重要方面就是制度 (標準 )。比如你對行政副總考核，就需要根據(jù)行政工作的崗位職責來制定其考核標準。對于日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅持上面所提到的公平、公正、公開原則。 只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。 但是它同時也是一柄 “雙刃劍 ”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。 開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。 績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 “行為標簽 ”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。 也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。博 西迪和拉姆。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。筆者認為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（ 1）績效考核相關培訓不充分。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。 基于以 上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議： 第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 績效考核不能為考核而考核 ，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。 第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。 當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。 當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵 ，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互 聯(lián)結、相互促進。這樣才能使考核形成正面的 PDCA 循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見 ，最終提升工作業(yè)績的作用?？冃Э己说臏蚀_性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關系，并理清誤區(qū)認識。 績效管理的邏輯順序不可違反 績效管理的推行是有嚴格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向反 面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。 第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。 第四、形成有效的人力資源管理機制。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。 企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成 管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。因此，應通過用調查問 卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。 四、績效考核結果與獎懲不對等 對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。 企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的 “憲法 ”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定 “專門法 ”或者是 “單行法 ”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行 “量化 ”，這些模棱兩可的 “量化 ”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。 同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改 17 善體系的對策和建議。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。當然，在運行過程中還可以對標準制度進行完善。以此便是有 “法 ”可依。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一 視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。但結果如何呢 ?真正運用成功的只是一少 部分。一般來講，考核主體與管理責任一致。 其次是考核主體，也就是由誰來考核。除此之外，研發(fā)進度、研發(fā)周期、設計方案在投入量產后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財務價值。對于基礎研發(fā)，組織關注的是學術價值和先進性，對于應用研發(fā)，組織關注的是商業(yè)價值。 首先是績效指標，也就是對研發(fā)組織考核什么 內容。 影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。員工在新的領域所能取得業(yè)績 的好壞除了自身因素影響外，與培訓的效果是直接相關的。 再舉個簡單的例子：當公司的一位員工工作場所離家很遠，每天都得坐公交 2 個小時左右去上班，然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。良好、令人舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人不安或不適的工作環(huán)境，會讓員工效率低下，不利于潛能的發(fā)揮。例如，某國有企業(yè)員工 A 無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工 B 要好，但每次到年末考核時，他的得分都跟 B 一樣，發(fā)給他們的 工資 和獎金也都是一樣的。原來第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績的情況下，除了得到的獎金比同部門其他員工多外，公司領導沒有給他任何其他的獎勵，而他所注重的不僅僅在于獎金，更多的是想要領導的表揚或一個“先進個人”的榮譽稱號。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。 因素四 公司的激勵 這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。我們要做的是， 在適當?shù)臅r間把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)膷徫簧?，使人其盡才。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內向，忠厚老實，喜歡獨立地去思考問題。筆者在對理論和實踐雙重把握的基礎上總結出影響員工績效的七個關鍵因素： 因素一 個人興趣 興趣是做工作的動力。 ②在制度設計上有利于調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創(chuàng)造性。有的企業(yè)不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個 績效考核 辦法，或者是因為在企業(yè)自己設計 績效考核 方案時，沒有深入研究企業(yè)的特性與需要，更忽略了內部溝通。只有把定性化的 指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性 不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。于是我們應當努力通過績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，形成一個完整的持續(xù)溝通、授權、輔導的循環(huán)，進而達到績效