【正文】 是對(duì)平時(shí)溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。通過(guò)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關(guān)系就會(huì)更加融洽，員工的績(jī)效逐步提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也會(huì)水漲船高。這樣，員工、主管和企業(yè)就會(huì)實(shí)現(xiàn)共贏。 5 在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，動(dòng)用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一、對(duì)考核工作的態(tài)度 在對(duì)員工考核工作的看法上主要存 在著兩方面的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)： (一 )考核就是對(duì)員工的懲罰 一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。 正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高 需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵(lì)方式。馬斯洛認(rèn)為，人是有需求的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰靡詽M足之后，就會(huì)去追求高層次的需要。因?yàn)椋瑔T工希望知道自己的績(jī)效水平究竟怎樣，以此來(lái)檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)自己的工作能力和潛力。因此，企業(yè)應(yīng)真正樹(shù)立起 以人為本 的管理理念，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當(dāng)作是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)自身與社會(huì)價(jià)值的有力促進(jìn)。考核對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。根據(jù)該理論，管理者完全可以通 過(guò)考核的辦法來(lái)刺激員工，借以達(dá)到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。 (二 )考核就是為了考核 一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對(duì)以 選拔 干部為目的的考核較為重視以外，對(duì)工作中員工的績(jī)效考核與能力考核并不重視。在這種思想認(rèn)識(shí)下，在考核中往往敷衍了事，不負(fù)責(zé)任，走過(guò)場(chǎng)。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個(gè)字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來(lái)應(yīng)付。比如，依據(jù)考核結(jié)果提拔優(yōu)秀員工或懲戒碌碌無(wú)為之輩；幫助員工沿；為增加工作出色者的工資獎(jiǎng)金說(shuō)明理由等等。 二、考核的過(guò)程 進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能得出較公正的評(píng)價(jià)，而且工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，評(píng)價(jià)鑒定才能越準(zhǔn)確。例如一家網(wǎng)絡(luò)公司對(duì)員工的具體要求竟然只有四個(gè)字 踏實(shí) 肯干 。摻雜的主觀因素過(guò)多，導(dǎo)致不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。比如，某企業(yè)從 德、能、勤、績(jī) 四個(gè)方面來(lái)考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個(gè)方面如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。 要想解決以上存在的問(wèn)題，管理人員必須首先明白，一個(gè)公正而又清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包含兩方面的基本信息： 一是告訴員工應(yīng)該做什么。通常，這一部分的信息是依據(jù) 職務(wù)說(shuō)明書(shū) 得到的。這種 做法是非常值得我國(guó)企業(yè)借鑒的。進(jìn)行職務(wù)分析，不僅是為考核提供依據(jù)，同時(shí)也能消除企業(yè)中當(dāng)前依然存在的 因人設(shè)事 、 人浮于事 的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。 二是員工做到何種程度并用描述性語(yǔ)言對(duì)不同程度加以界定。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達(dá)到了工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。 在實(shí)施過(guò)程中，管理人員還應(yīng)當(dāng)明白，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認(rèn)的。與企業(yè)中員工達(dá)成共識(shí)，是標(biāo)準(zhǔn)最終得以貫徹、實(shí)施并贏得一致?lián)碜o(hù)的前提。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差。究其原因，往往是因?yàn)橐恍┛己苏咴诳己藭r(shí)，不自覺(jué)地出偏，對(duì)態(tài)度、性格合自己心意的人評(píng)價(jià)過(guò)高，對(duì)自己看不慣的人評(píng)價(jià)偏低。那些因?yàn)榇嬖谝恍┛己苏卟幌矚g、不欣賞的個(gè)性品質(zhì)的 員工哺其考績(jī)很可能會(huì)很糟糕，這的確并不是因?yàn)楣ぷ鞅旧砀傻牟缓脤?dǎo)致的。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。有些考核者要求過(guò)高，經(jīng)常表現(xiàn)出對(duì)員工的工作感到失望，在考核時(shí)，就會(huì)低估員工應(yīng)得到的評(píng)價(jià)。 事實(shí)上，影響考核出現(xiàn)偏差 的因素是多種多樣和復(fù)雜的。因?yàn)楦?7 清楚可能出現(xiàn)的偏差會(huì)有助于考核時(shí)避免這些問(wèn)題的出現(xiàn)；其次，應(yīng)選擇正確的考核方法。在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，可有所側(cè)重地結(jié)合起來(lái)加以靈活運(yùn)用；最后，考核前對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)也是十分必要的。與此同時(shí)，還要對(duì)員工考核過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)的失誤進(jìn)行詳盡的講評(píng)，并可利用案例加以解釋。 四、考核結(jié)束 目前在企業(yè)中，考核依然籠罩著一層 神秘 的色彩，考核活動(dòng)既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結(jié)果，由此失去了考核的一項(xiàng)真正意義。 (二 )考核結(jié)果 與員工進(jìn)行溝通太麻煩 一些管理人員認(rèn)為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的，但真正溝通起來(lái)面臨的困難不少，要想達(dá)到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，與其這么復(fù)雜，還不如減掉省心。 正確的做法應(yīng)當(dāng)是：首先，明確參與考核的人與機(jī)構(gòu)。這是考核結(jié)果出來(lái)后極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)然，處理好溝通的每一個(gè)環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的，這也正是對(duì)我們企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗(yàn)。在企業(yè)的績(jī)效管理體系中，薪酬的設(shè)計(jì)一般至少會(huì)有兩部分的結(jié)構(gòu)，一部分是固定的薪酬回報(bào)，這是經(jīng)營(yíng)者（老板）的風(fēng)險(xiǎn)，只要企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)一天，老板就要付出的代價(jià)，是沉沒(méi)成本。 企業(yè)對(duì)這個(gè)崗位的要求，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn) ，當(dāng)一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束后，績(jī)效管理好的企業(yè)，一般員工自己就會(huì)知道是否稱職。 員工為何被降職 員工被降職的原因，一般會(huì)有這樣幾種情況：一是在本崗位上潛力有限；二是態(tài)度問(wèn)題；三是能力問(wèn)題；四是不可抗拒的外部原因所致等。 對(duì)潛力有限的員工，應(yīng)該對(duì)其潛在能力進(jìn)行分析，調(diào)到適合潛力發(fā)揮的崗位上。如果是后一種，就應(yīng)該及時(shí)終止企業(yè)聘用協(xié)議。 對(duì)能力有問(wèn)題的員工，要視其不稱職的原因分別處理：應(yīng)急晉升上崗的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程，應(yīng)給予補(bǔ)課的機(jī)會(huì)，在下一個(gè)績(jī)效周期中鍛煉；兩個(gè)績(jī)效周期（或三個(gè)績(jī)效周期，因企業(yè)而異）結(jié)束都無(wú)法適應(yīng)本崗位者，則予以降級(jí)處理。 降職員工區(qū)別對(duì)待 在以上的處理方法中，對(duì) HR 部門(mén)而言最難平衡的要屬降職處理的結(jié)果。多鼓勵(lì)，多溝通。 對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不能反思自己的后果，幫 助其重新認(rèn)知自我。對(duì)冥頑不改，不會(huì)反思的，必須予以解除聘用協(xié)議，不可再用；對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，應(yīng)與第一種等同對(duì)待。 對(duì)有價(jià)值的員工， HR 部門(mén)要更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們的過(guò)去有價(jià)值貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)?shù)目隙?，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，一般都會(huì)收到良好的效果。 下面這個(gè)案例中的經(jīng)理人思維類(lèi)型是 X2 型的。 某 IT 企業(yè)，老板物色了一名職業(yè)經(jīng)理人，做為總經(jīng)理人選，自己則做專職的董事長(zhǎng)。 這是一位出色的 X2 類(lèi)型的人，外表風(fēng)度翩翩，很有涵養(yǎng)，名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士畢業(yè)，并有一定的社會(huì)閱歷，但此前一直在政府部門(mén)工作，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足。 成長(zhǎng)過(guò)程我們將在后面展開(kāi)。降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策 應(yīng)用 GF T 理論中的思維分類(lèi)，不同的人都有自己的優(yōu)勢(shì)和潛力，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，挖掘潛力，是使降職員工重新找回自我，建立信心的關(guān)鍵。 A1 型（孫悟空型）的人，思維特征是強(qiáng)判斷力類(lèi)型，是解決問(wèn)題的高手，凡事都有對(duì)應(yīng)的招數(shù)。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，得不到大家的配合與支 持，在人際關(guān)系處理上是弱項(xiàng)。 A2 型（孫中山型）的人，思維特征是強(qiáng)理論型，是凡事都得有個(gè)說(shuō)法的類(lèi)型，自圓其說(shuō)能力很強(qiáng)，表現(xiàn)欲很強(qiáng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值。 9 B1 型（項(xiàng)羽型）的人，思維特征是急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。這類(lèi)員工 績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，要引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，還是可以發(fā)揮作用并且有很好的前途。這類(lèi)員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)才會(huì)對(duì)自己有信心，往往信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作采取逃避、自欺欺人 的態(tài)度導(dǎo)致績(jī)效不好。 X1 型（諸葛亮型）的人，思維特征是其思考問(wèn)題的縝密性，沒(méi)有把握，沒(méi)有事先的準(zhǔn)備和資源支持，他們很難適應(yīng)工作的變化。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。只要是經(jīng)常與人打交道的工作其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或?qū)儆谛碌膷徫?，這個(gè)類(lèi)型的人在新的崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前績(jī)效會(huì)不佳。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才思考，沒(méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。 10 我們來(lái)看看上面那個(gè)案例： 企業(yè)聘用的經(jīng)理人是 X2 型的。 老板認(rèn)同了 GFT 人才顧問(wèn)的分析，但是這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。老板采納了我們的建議，讓他單獨(dú)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目組，他本人也接受了公司的安排。員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴很多。于是，老板與我們協(xié)商處理辦法，我們的建議是：降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售，其原有的專業(yè)優(yōu)勢(shì)也能得到發(fā) 揮，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。 這位 X2 類(lèi)型的經(jīng)理人果然具有成為銷(xiāo)售奇才的潛質(zhì)，到了新的崗位之后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。經(jīng)理人的成功聘用這兩個(gè) 條件缺一不可。找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職 對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，幫助其找到自己能夠發(fā)展的行業(yè)，能夠給自己一個(gè)明確的定位，盡早的找到適合自己的企業(yè)或工作，這將是一種雙贏的結(jié)局。 根據(jù) GFT 理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每一個(gè)類(lèi)型的人 都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他很可能自動(dòng)離開(kāi)。這里是指每 11 一個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，其一定要想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間的面對(duì)。 A2 型（孫中山型）的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安 排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，他找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，也會(huì)選擇離開(kāi)。 Y1 型（劉備型）的人，由于其是目標(biāo)導(dǎo)向的人群，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成是非常難過(guò)的事，當(dāng)他有很強(qiáng)的個(gè)人目標(biāo)，企業(yè)卻不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，他才會(huì)選擇離開(kāi)。 X2 型（袁紹型）的人，由于其是憑感覺(jué)做事情的人，對(duì)熟悉的領(lǐng)域感覺(jué)較多，不熟悉的領(lǐng)域找不到感覺(jué)，經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們非常重要，如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的工作環(huán)境中，并沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致離開(kāi)。這個(gè)類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也不離開(kāi)企業(yè)。 一方面，中國(guó)的文化是 “情 ”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)的、現(xiàn)在無(wú)法跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐、落伍了的老員工，感到既不能 “卸磨殺驢 ”，又找不到他們發(fā)揮的崗位、空間。 建議這種情況，最好是讓其作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再在崗位上，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用。 提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn) 績(jī)效不佳降職的員工，除了心態(tài)方面的工作要做，更重要的是對(duì) 其能力方面的培養(yǎng)。那么，我們就需要了解各種類(lèi)型的人潛力在哪里，該如何培養(yǎng)其成長(zhǎng)。 12 上面的那個(gè)案例中的經(jīng)理人是 X2 型的，做事情大大咧咧，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，在帶 團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，管理不善，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展緩慢、混亂。這就是企業(yè)用人當(dāng)與不當(dāng)天差地別的結(jié)果。對(duì)有貢獻(xiàn)的老員工，則可在其他的薪酬福利、津貼中找補(bǔ)。這樣，企業(yè)的績(jī)效管理、薪酬系統(tǒng)才會(huì)發(fā)生作用。但許多事情都是雙刃 劍，如果對(duì)降職員工善后處理不當(dāng)，被降職的員工輕則會(huì)離開(kāi)企業(yè)，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)環(huán)境造成不良的影響。作為中小企業(yè)的老板凡事都要親自抓，既要規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，又要關(guān)心企業(yè)的但前所面臨的問(wèn)題。 給員工無(wú)上的尊重 為什么有些地方的下崗工人寧愿呆在家里領(lǐng)幾百元的補(bǔ)貼也不愿意出去工作。公司的同事甚至領(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)了他們都躲著走，社會(huì)上也對(duì)他們有偏見(jiàn)，這就造成他們對(duì)工作失去積極性。要讓員工在尊重 中工作，使員工保持高昂工作士氣，為企業(yè)提供超值的服務(wù)。 有一些企業(yè)老板不尊重員工，在 管理 中倚重責(zé)備、懲罰、開(kāi)除等手段。不要以為員工因?yàn)榕履愣ぷ?，這樣只會(huì)造成員工對(duì)工作失去積極性。 做好對(duì)員工的激勵(lì) 在眾多的企業(yè)管理之中，無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，能得到理想效 果的并不多，原因很簡(jiǎn)單就是因?yàn)?，在?shí)施激勵(lì)的過(guò)程中缺乏公平、公正、公開(kāi)的原則，這似乎是一個(gè)老生常談而又略顯過(guò)時(shí)的話，由于它是如此的普通以至于不被一些企業(yè) 管理 者所重視。這也可能是一些不良的風(fēng)氣所造成的，但一個(gè)企業(yè)的老板，要想激發(fā)員工的工作積極性更好的服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，就必須把握好這一原則。在激勵(lì)的實(shí)施過(guò)程中有因人、因工作的性質(zhì)而異，對(duì)于生產(chǎn)一線的員工由于他們從事的工作比較簡(jiǎn)單，工資水平相對(duì)較低，采取物質(zhì)激勵(lì)往往會(huì)達(dá)到較理想的效果，比如在生活方面： 優(yōu)化居住環(huán)境； 豐富平時(shí)生活，設(shè)置一些活動(dòng)，如乒乓，羽毛球。 推行人性化 管理 ，以人為本，讓員工有以企業(yè)為 榮，形成企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合力，激發(fā)全體員工愿意為企業(yè)積極工作的激情。 建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)