【正文】 段，依次是以控制為導(dǎo)向的、以發(fā)展為導(dǎo)向的和以經(jīng)營為導(dǎo)向的。對這三種導(dǎo)向的績效管理進行了區(qū)分。 三種導(dǎo)向的戰(zhàn)略比較控制導(dǎo)向的績效管理其實就是將績效考核等同于績效管理，將考核結(jié)果僅僅當(dāng)作發(fā)放工資、晉升調(diào)職的一個依據(jù)，與員工和組織的績效改進和戰(zhàn)略實現(xiàn)是相脫節(jié)的。1績效管理流程企崗計劃任務(wù)確認權(quán)重確認績效診斷、改進和導(dǎo)入業(yè)目標(biāo)位職責(zé)10輔導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)績效反饋面談反饋評價結(jié)果溝通達成共識考核績效評估績效審定結(jié)果應(yīng)用通過溝通改進工作、薪酬獎金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與教育等績效管理的過程通常被視做是一個循環(huán)，這個循環(huán)分為六步：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通、績效改進以及績效結(jié)果的應(yīng)用。6W2H在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，如果是管理者單方面的布置任務(wù)、員工單純接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動，失去了協(xié)作性的意義。（2）績效輔導(dǎo)制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。雙方共同探討員工在組織中的發(fā)展路徑和未來的目標(biāo)?？己似陂_始時簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準。其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標(biāo)準，對員工的每一個工作目標(biāo)完成情況進行等級評定。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。（6）績效結(jié)果應(yīng)用當(dāng)績效考核完成以后，評估結(jié)果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。業(yè)績工資是直接與員工個人業(yè)績相掛鉤的。c）職務(wù)調(diào)整：經(jīng)過多次績效考核后，員工的業(yè)績始終不見有所改善?？冃贤ńo員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，從而積極主動的改進工作。g）人力資源開發(fā)：根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：①增強培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；②實現(xiàn)適才適所；③在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助13員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。首先，績效考核的結(jié)果可用于指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃?？冃гu價的工具很多，從實用的角度出發(fā)，可以把考核工具分為以下幾類：1．系統(tǒng)的考核方法。2．非系統(tǒng)的考核方法。在實際使用14中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用。（四）建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化績效也是價值觀形成的過程。因此，要成功實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融和的高績效的企業(yè)文化。高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，提供充分的資源保障，給予持續(xù)的支持和推動，使績效管理方案得到有效執(zhí)行。人力資源部要對整個過程進行協(xié)調(diào)、控制，因此人力資源管理人員必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識，掌握各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。績效管理是一個強調(diào)溝通的過程，包括：溝通企業(yè)的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通企業(yè)對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準以及如何達到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。只有這樣企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。[J].2003.[J].2002..“平衡記分法”[J].2001.,[J].2003.,[J].2002.,[J].2002.,[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.17。:贏得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2002.總之，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。五、結(jié)語績效管理是一個強調(diào)全員參于的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達成一致，實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)。在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源部起著至關(guān)重要的作用。15（五）高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強有力的支持。因此，培育先進的物業(yè)企業(yè)價值觀是建設(shè)先進企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)和提升企業(yè)核心競爭力的重點。度考核法。直接描述式比較適合考核成型工作，即可見性強的工作，如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期；間接描述式比較適合于考核非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作，如保安員和工程維修人員，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理。其中主要包括：與企業(yè)年度經(jīng)營計劃相聯(lián)系的目標(biāo)管理法（MBO）；以確保企業(yè)在行業(yè)上競爭優(yōu)勢的標(biāo)桿超越法；以提高企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力的平衡記分卡法（BSC）；基于素質(zhì)的評價方法（包括心理測量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、公文處理法、潛能評價法等）。此外，通過員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績效高于或低于績效標(biāo)準的程度，決定相應(yīng)的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。經(jīng)過上面的管理環(huán)節(jié)，就完成了一個績效周期的循環(huán)。而這也越來越成為吸引優(yōu)秀員工加盟企業(yè)的一項企業(yè)為員工提供的福利。這種職務(wù)調(diào)整在很大程度上是以績效考核結(jié)果為依據(jù)的。一般來說，績效評價越高，所得工資越多。a）招聘和選擇：根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認采用何種評價指標(biāo)和標(biāo)準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。發(fā)現(xiàn)員工缺乏的技能和知識后，企業(yè)應(yīng)該有針對性地安排一些培訓(xùn)項目，及時彌補員工能力的短板，這樣帶來的結(jié)果是既滿足了完成工作任務(wù)的需要。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準。同時，在績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)?？冃Ш贤沁M行績效考核的依據(jù)。（3）績效考核工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。不管員工等級的高低，相互之間誰大誰小，都是平等的，是一種服務(wù)和支持?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會不斷調(diào)整。通?？冃в媱澏际亲鲆荒昶诘模谀曛幸部梢孕抻?。SMART企業(yè)的戰(zhàn)