龍湖地產(chǎn)與萬科地產(chǎn)對比分析(文件)
【正文】 08年下半年10月份。 每行業(yè)基本均有專業(yè)管理人才，管理團隊以上市公司運作，以企業(yè)管理、投資決策、財務(wù)管理見長。名 履歷公司戰(zhàn)略集團公共事務(wù)總監(jiān)王桐 曾在外交部工作、加入龍湖前曾任聯(lián)想控股公共關(guān)系部副總經(jīng)理，2007年3月加入林鉅昌曾任香港上市公司華潤置地()CFO和美林證券副總裁，2006年7月加入龍湖陳凱總經(jīng)理顧緋首席人力資源官（CHO)總經(jīng)理陳晉剛?cè)问讋?chuàng)置業(yè)旗下北京安華世紀房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和北京陽光城房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理，2008年加入 資金由總部統(tǒng)一管理，一線地區(qū)公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心→有一定額度支配權(quán)216。216。 2）龍湖具體說，在資金運作、投資決策、人員標準、價值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運營上一定是充分放權(quán)的。 實施則以合理授權(quán)、權(quán)限管理體系支撐。 核心理念：善待你一生——善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人。 二者有很強的相似之處。 不詳 十.拓展融資渠道，除加強銀行合作外，積極采取資金信托（私募）、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金多種方式；逐漸加強由項目到公司，由短線到長線的融資策略轉(zhuǎn)變，有力支撐房地產(chǎn)復(fù)蘇期的資金要求。由房地產(chǎn)價值鏈客戶端開始，加強市場營銷，大力提高銷售速度；充分利用已入住客戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在建立地標基礎(chǔ)上扎實構(gòu)建東原品牌。科學決策，建立較完備的風險控制體系、運營、投/籌資分析模式。完善權(quán)限管理體系，并與激勵掛鉤。引進項目管理人才，加強進度管理，提高利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。加強政策，行業(yè)周期研究，建立暢通的信息管道。 2005年，萬科公司薪酬與提名委員會成立，負責研究并監(jiān)督對公司高層管理人員的考核、激勵、獎勵機制建立及實施。在每一個管理年度，通過述職會議，對公司高級管理人員進行考核。 標標企業(yè)的激勵機制 萬科公司強調(diào)以人為本，認為人才是萬科的資本。 核心理念：尊重人 八. 集團角色的定位。216。 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對地區(qū)公司進行管理。 總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；地區(qū)公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)→運營適度放開216。1）萬科建立上市高管股權(quán)等激勵措施加強品牌管理，營銷資源合理配置加強品牌管理，營銷資源合理配置投資發(fā)展加強戰(zhàn)略實施集團運營部集團財務(wù)部近年龍湖引進高管人員清單部門職位 人才學歷結(jié)構(gòu)龍湖： IPO擬籌資10億美元。 資本市場的上市準備：大竹林項目位于重慶北部新區(qū)，規(guī)劃面積約１平方公里，建筑面積120萬平方米。 除加強銀行合作外，龍湖地產(chǎn)積極采取資金信托、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金多種方式緩解資金壓力。 從2006年1月起到2007年7月，龍湖地產(chǎn)以及其關(guān)聯(lián)公司先后12次抵押土地。
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