龍湖地產與萬科地產對比分析-免費閱讀
【正文】 5.借鑒 1. 萬科公司實施以平衡記分卡為核心的組織績效管理。 2001年，萬科公司集團人力資源部與國際知名管理咨詢機構翰威特公司合作，對公司的薪酬體系進行了全面評估，并根據(jù)評估結果對薪酬體系進行了調整，增加了對人才的吸引力。 1993年10月，萬科公司就實施了首期職員股份計劃，第一階段(1993到1995年)發(fā)行不超過900萬單位的1995年到期的期權。關鍵的原則：一定要讓龍湖的競爭前沿有足夠的權限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質的服務。 由強勢總部模式向合理授權模式過渡 房晟陶曾任寶潔公司人力資源高級經理，拓晟管理咨詢董事總經理，自2005年起任職龍湖集團董事秦力洪寶潔公司和羅蘭貝格國際咨詢機構，此前任某大型汽車集團公司營銷副總，2008年加入上市準備，主要選擇保薦人等，瑞銀、摩根士丹利及匯豐 引進高管多為有豐富經驗的復合型人才，為上市做前期準備，同時加強公司規(guī)范化管理、科學決策。新近高管多為復合型，有豐富多產業(yè)經歷，高級人才主要于制造業(yè)，以保證住宅產業(yè)化戰(zhàn)略順利進行。但相對于國內房地產公司，萬科公司的資產負債率基本控制在合理的水平，而且還有一定的提升空間。 住宅產業(yè)化戰(zhàn)略試點與實踐19881991介入房地產領域，形成了商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播的四大經營架構，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。國外工業(yè)發(fā)達國家對比研究2) 無 中 ☆成功進入西安、上海、天津（“北京龍湖”現(xiàn)已更名為“京津龍湖”）；與ING等基金公司合作；H股IPO計劃中，計劃籌資10億美元，緩解資金需求壓力；著手人才儲備主要事件主要事件戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2.資本配置策略3.戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃確立了珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局，住宅+商業(yè)指數(shù) 8領導地位 ★ ☆ 五桿標企業(yè)核心競爭力：1)可持續(xù)可實踐的戰(zhàn)略研究3)階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃119951999龍湖花園、龍湖花園等重慶地域房地產公司220002003龍湖?北城標志著“龍湖”向商業(yè)方向發(fā)展；成立北京龍湖置業(yè)有限公司 萬科公司的融資能力相當出色，公司和國內銀行之間有良好的關系，并擁有多種融資渠道，包括資本市場融資、信托、境外銀行借款、境外資本合作、境外房地產基金等；完成了由項目到公司，由短線到長線的的融資策略轉變，有力支撐了萬科戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的資金要求（到2014年，萬科的銷售額將由2004年90多億增長到1000億）。 萬科與RZP合作打破了以往境外房地產基金與國內房地產企業(yè)就具體項目進行股權合作的模式，一改以往單個項目的短線套利模式，轉而向長期公司制合作模式轉變。（我國房地產企業(yè)的資產負債率在75%左右，己普遍偏高。 從2006年1月起到2007年7月，龍湖地產以及其關聯(lián)公司先后1
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