【正文】 都有自己的工作特點，所以業(yè)績考 核標準的確定不能千篇一律，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切 實符合企業(yè)自身管理要求的、易于操作的指標體系。做好績效溝通。換句話說，“平衡” 這個狀態(tài)對于你而言本身就是在不斷變化的，而不是有一個答案可以一勞永逸；第二，在理解了第一以后，你要不斷去感知和思考你當下的生活狀態(tài)里有哪些元 素對于你造成了困擾或帶來了糾結(jié)和負擔。到了第三步，結(jié)合你面對的具體問題， 才應(yīng)該去考慮很多具體的方法和技能 三十一，你新到一個辦事處擔任一把手，提出了一個很好的工作設(shè)想，你經(jīng)過實際調(diào)查認為這個設(shè)想 既科學(xué)又可行，但你的下屬不愿改變現(xiàn)狀，上級領(lǐng)導(dǎo)也怕搞亂工作，你采取什么辦法說服他 們與你合作？首先說服領(lǐng)導(dǎo)：首先安心的做好手上的工作，能 120%完成是最好的，得到領(lǐng)導(dǎo)的信任后，才是體現(xiàn)你專業(yè) 的時候：分析這個設(shè)想的優(yōu)勢、分析當前的趨勢、分析當前的行業(yè)不這么做會面臨什么、可 舉一些例子說明、以哪個產(chǎn)品切入、需要哪些方面的人才、分析公司如果轉(zhuǎn)做，應(yīng)該怎么做， 分幾個階段做，每個階段達成哪個目標，會遇到哪些風險、風險程度、怎樣規(guī)避遇到的風險。你將如何說服他們與你合作？（ 1 ）短處是客觀存在的，人人都有短處；（ 2 ）可以用必要性和可行性說服他們；（ 3 ）說服領(lǐng)導(dǎo)同意由自己來承擔“設(shè)想”的完成，并可定下“軍令狀”。 三十三，請詳細說明你曾經(jīng)做出的你認為最出色的一次決策。 三、能夠認識、分析、比較各方面的情況?？偨?jīng)理經(jīng)調(diào)查核實后，撤 了其中幾個人的職，并說：“在效益和穩(wěn)定中我取穩(wěn)定。 其次，有沒有能力或這個部門有沒有人能幫助他們得到改善或提升的。 對于這種人，建議找一些非常有難度的事情讓他們做?！闭埬f說您的看法。3 是，人是變化的，好可能變壞，壞可能變好，弱可能變強，幼稚可能變成熟，膚淺可能變深 刻。所以, 一旦下屬有懈怠、情緒化等行為, 優(yōu)先應(yīng)該選擇各種方法去幫助下屬解決 問題, 哪怕這些問題確實是下屬自身的問題。那么我將不再信任你。 我很難想象一個接受過他人賄賂的官員能做領(lǐng) 導(dǎo), 因為德行有虧。比如說做技術(shù)行業(yè) 的，那么最重要的一點，那就是他能夠在技術(shù)領(lǐng)域幫助下屬成長、能夠幫助下屬 解決疑難問題、能夠為下屬分擔壓力和責任，而不是相反。當然，在這些所謂“領(lǐng)導(dǎo)”眼中，我也許會 成了一個刺頭，然后運用他們所謂的“管理”經(jīng)驗，將我搞出團隊 三十七，假若單位正副領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和，你作為下級該如何處理二者的關(guān)系？首先要搞清楚，為何會有正副職的設(shè)定？分權(quán)，制約，是，也不全是，還有相互 支撐，相互補位的角度，一個好的正副頂層設(shè)計，必然要達到以上幾個目的。關(guān)鍵就在于大家意見不統(tǒng)一時候的措施。職場上，性格再溫和的人，也會有逼急的時候，你不與別人爭，別人偏要來惹你，一般的人倒也 罷了，可偏偏有時是你要好的朋友，平日里玩笑開慣了，越發(fā)沒重沒輕。職場爭執(zhí)中的示弱是一種以退為進、爭取同情的戰(zhàn)術(shù)——我都這樣，你還來欺負 我，你好意思嗎？其次，不要陷入對方的議題，要針對對方的弱點，果斷開辟新議題。最后，我還是要強調(diào)一點，這種吵架戰(zhàn)術(shù)層面的東西，就像辯論賽一樣，是需要 反復(fù)練習的。其次，在單位內(nèi)營造一個互信互助的工作環(huán)境，這對整個單位和每位成員來說， 無疑是一筆不可多得的財富。如果大家都只是埋頭做事，那何來進步何來創(chuàng)新可言。只有大家同心協(xié)力朝一個好的方向不 斷努力，個人才能發(fā)揮自己最大的力量，去共同進步，共同發(fā)展。 四十，如果你競聘成功，那么應(yīng)該如何處理與掛職單位副職領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系？ 參考要點：找準定位，對于掛職單位的副職領(lǐng)導(dǎo)，既要向他們學(xué)習請教，又主動配合他 們開展工作，同時更要尊重一把手的意見，在一把手帶領(lǐng)下搞好團結(jié)。自己要言必行，行必果，給對方以信任感，另一方面是要相信 對方，遇事不要胡亂猜疑。處處誠實待人，推心置腹，視為知己，一道分擔困難。 寬容的原則。 所以，如果是工程師、組長這種，專業(yè)技能之類很重要；如果是中層這個級別，溝通、思路、 方法、人際關(guān)系很重要；如果是副總裁之類，往往是思路和價值觀，決策很重要。收集情報是件曠日持久的事，但是自覺自省是可以隨時做的，那么改變自己是第 一步的。曾經(jīng)有個同事，業(yè)務(wù)經(jīng)驗雖然不少，但能力確實一般。下面再說回工作態(tài)度問題。對工作的認識，其實主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)知識 和流程，本公司的優(yōu)勢和團隊成員的能力，市場環(huán)境和其他參與者的情報，等等 方面，需要一點一滴的積累。一旦你在團隊中的地位是舉足輕重的， 那么任何有頭腦的上司都不能把你一腳踢出去。如果是第二種，那么 就需要在統(tǒng)一思想后，再進行碰撞了。有的事情是可以找個范例現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣的， 比如寫報告之類的。 一個單位有很多員工，你想要升職，一定要讓別人發(fā)現(xiàn)你，讓領(lǐng)導(dǎo)注意到你，讓 公司離不開你?？墒俏乙仓雷约和耆珱]有去業(yè)務(wù)線的潛質(zhì)，好在后來現(xiàn)任 boss 來了，他開始找研究生談話，于是我在談話中說到自己有一次給前 boss 寫 發(fā)言稿的經(jīng)歷，他表示很感興趣，后面剛好趕上季度會，便讓我給他寫了一次， 雖然我當時并不具備怎樣好的寫作水平，但我還是抓住了這個機會，盡了自己最 大的努力去寫好。 有了崗位優(yōu)勢，重要的就是在崗位上能做出怎樣的成績了。后來有一次，我請了三天年假，結(jié)果那三天里工作電話不斷， 我只得提前結(jié)束假期回到崗位，回去后 boss 走過來對我說，現(xiàn)在知道你有多重 要了吧。 相信有很多人一樣，進入的是一個和自己專業(yè)無關(guān)，自己也未必喜歡的行業(yè)，在 工作中學(xué)習就成了最重要的一項能力。 不一樣的是，那時候我是新人啊，我也沒有別人欺負我的感覺，大不了就加班做 唄，所以我?guī)缀醭袚^部門除了 IT 類崗位外的所有崗位工作，不知不覺的，我 積累了別的崗位的技能，了解了部門甚至公司核心部分的運作模式，不管部門領(lǐng) 導(dǎo)如何變，我永遠都是他們必須要重視的人，而 BOSS 也慢慢的把更多重要的工 作交給了我，這意味著我在他心中的重要性逐漸上升了。相信大家都有這樣的體會，一開始你的工作職責是 A，但自從你有一次 出于好心幫忙同事處理了 BC 之后，那以后碰到這些工作大家都會來找你。 所以后來等到公司終于有一次內(nèi)部公開競聘的機會的時候，我意識到，提升自己 的機會來了。可以說那是一段比之前的茫然期更讓人無所適從的時期。 所以說機會都是把握在自己手中的，也許偶然的一句話就有可能給你的職場生涯 帶來轉(zhuǎn)機。但 是我一開始并不是在這個崗位，也不是在現(xiàn)在的部門，甚至都不在現(xiàn)在的樓層， 我在之前的崗位一年半之后才到現(xiàn)在的崗位，之前的時間也和很多職場新人一 樣，找不到方向，覺得升職遙遙無期而且完全靠運氣。態(tài)度要不卑不亢，該重謝的先行拜謝，事情過于宏大、 復(fù)雜的話，應(yīng)當付費求指導(dǎo)。當然，每個上司不一樣，這種方法不一定都 能奏效，但至少可以體現(xiàn)出你的專業(yè)和價值。首先，要了解上司為什么不同意你的意見，是出發(fā) 點和目的一致只是過程不妥，還是連根本的想法都矛盾。 而對工作的積極性和滿意感，是可以“表現(xiàn)”出來的。工作態(tài)度體現(xiàn)在三個方面：1. 對工作的認識和了解；2. 對工作的積極性；3. 對工作的滿意感。結(jié)果是工作的質(zhì)量沒有明顯改善，但團隊關(guān)系迅速惡 化，變成了團隊里的孤島。 而且一定要注意一點：和團隊的配合一定要努力并全心全意，這樣你的成績才能 被輿論看到：老板會首先考慮你在團隊中的影響力，以及同事對你評價。首先就要知道：為什么領(lǐng)導(dǎo)不支持自己？ 其中有自己的原因：工作完成度低； 與團隊契合度差； 和領(lǐng)導(dǎo)有利益沖突； 對公司的制度有違反的情況； 被他人陷害； 等等，當然也有領(lǐng)導(dǎo)的因素： 領(lǐng)導(dǎo)對你有非正面的印象； 領(lǐng)導(dǎo)有自己的私心；了解清楚原因才是最重要的，才能以此為基礎(chǔ)來想對策。 四十一，如果你競爭成功，在選擇副職時，一位是你非常信任且能力較強者，但在群眾中威信一般， 人際關(guān)系緊張；另一位工作認真負責，能力一般，但群眾呼聲很高，人緣較好。自制的原則。要主動在工作、生活、學(xué)習中相互支持和配合老同志，主動調(diào) 和矛盾、主動排憂解難，對正確的意見、看法表示贊成。青年干部要尊重老同志，尤其要尊重他們的自尊心，遇事多征 求他們的意見，還要注意做到不越職、不越權(quán)。我知道自己有很多缺點，也知道就算有這些缺點還是有人真心欣賞我的優(yōu)點的，所以在我發(fā)現(xiàn)別人缺 點后，我還是能真心欣賞別人的優(yōu)點。這 樣才能做到和單位共同進步，從而在單位進步中體現(xiàn)自己的最大個人價值。由于每個部門之間的工作差異性 導(dǎo)致時常有需要合作協(xié)調(diào)的地方，在這種情況下我們就應(yīng)該學(xué)會用寬容的心胸去 包容他人，因為單位的利益優(yōu)于個人利益，成員更應(yīng)該多從單位的角度考慮，多 站在他人的立場為他人著想，思考別人的意見和參考，反思自己的態(tài)度和方法， 找到最合適的工作方法。想要在吵架的過程中達到“奇葩說”那種即時反應(yīng)，不吵 上幾百回架，難！ 三十八，你果你新到一個科室或單位擔任領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)那里同事們?nèi)穗H關(guān)系很差， 你會做哪些努力來改變這種狀況？首先，要讓他們學(xué)會互相欣賞、互相信任、互相尊重。再次，除非是事關(guān)原則問題的爭執(zhí)，否則，一定要盡量屏蔽吃瓜群眾的看熱鬧 心理，否則，圍觀之下，沖突升級為撕逼大戰(zhàn)，那就殺敵一千，自損八百了。 職場上的開撕，最核心的就是對分寸感的把握，既要清楚地表明自己的核心利益，也要防止爭 執(zhí)升級，以免漁翁得利。 面對現(xiàn)場公然的挑釁時，你會怎么做？(如何處理職場的人事問題) 職場中，有人只盯著自己的一畝三分地，自然容易為蠅頭小利拍案而起、爭個你死我活；有人 沖著大方向大目標而來，想的是“先賺他一個億”，自然容易在小事情上一笑置之。成功的企業(yè)，應(yīng)當洞察人性并順應(yīng)人性；偉大的企業(yè)，則應(yīng)當超越人性。最后，我想說的是，管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力 不是玄學(xué)、不是玩心計、不是玩拉幫結(jié)派、 不是厚黑術(shù)、不是站隊伍, 這些對我來說統(tǒng)統(tǒng)沒什么大用。 我很難想象待人處事不能做到公平正直的人能做領(lǐng)導(dǎo), 因為德 行有虧。 至于什么儀表舉止、粗話臟話、性格談吐之類的屬于 小節(jié)，并不在屬于我所理 解的 德 的范疇。如果下屬出了問題, 你就動輒 追究他的責任, 那還要你做領(lǐng)導(dǎo)做什么?實際上，如果我作為一個企業(yè)的員工，管理對于我來說很簡單，四個字：德才兼 備！德 包括很多,其中一點是誠信，如果一個領(lǐng)導(dǎo)哪怕出現(xiàn)過一次不信守承諾、欺騙， 那么我將選擇不再相信這個人。 人才是培養(yǎng)出來的，不是觀察出來的，就如醫(yī)生，成績好未必是一個好醫(yī)生（成績好只能說 你基礎(chǔ)好而已）；比如馬謖，就缺少了一個成才的過程，問題在于大部分人按照結(jié)果來判斷 人才 如果跟你合作的都是不靠譜的人（掠奪者），而這些人在別人身邊的都很合用（合作者或者 是奉獻者），比如韓信在項羽陣營不受重用，而在劉邦陣營就是大將軍，想想你們之間的差 別。 1，類似我們不希望別人對自己輕易下判斷，我們也不應(yīng)該輕易判斷別人是什么樣的人。 三十五，改革開放初期，有一幅漫畫諷刺那些妒賢的領(lǐng)導(dǎo)是“武大郎開店，一個比一個矮。 第三，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，除非你有強大的組織管理能力或個人魅力，否則不要去試圖掌握那些 不可預(yù)知的東西，比如他到底有多驕橫，或者他業(yè)務(wù)到底有多差勁，哪個你心里更有底，更 可控。如果您是總經(jīng)理，您將采取何種方法解決驕兵悍將的問題?首先重要的是對“團隊”的認同對“產(chǎn)品或項目”的認同，成功的可能性最大，有些都必須以 穩(wěn)定的團隊為基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，產(chǎn)品不一定好，但沒有這個基礎(chǔ)，產(chǎn)品好不到哪去，再 換個角度，已經(jīng)成功的產(chǎn)品也更容易反過來吸引更多的人才加入，但不論怎樣，團隊一旦上 升到管理這個層面，那么團隊成員的個體和團隊這個整體一定有不同的地方。 三十四，有一位總經(jīng)理名下有一個子公司，去年的業(yè)績非常突出，總經(jīng)理表揚了他們。參考時限：5 分鐘 評分參考：一、列舉出的總是深刻復(fù)雜、真實可信。老板是獵人，兔子是好處，鷹便是采取的措施啦！你 要做的就是讓獵人看到兔子，僅僅看到兔子還不夠，要看到更肥更胖的兔子，讓 獵人毫不猶豫的撒出鷹！那么就需要你讓老板看到你的設(shè)想的好處了要準備三方面的材料， 第一，找痛點，收集領(lǐng)導(dǎo)工作中的不爽的地方，告訴他你的做法能夠很好地解決 問題 第二，向他們演示如果按你的設(shè)想做的話，對辦公效率的提高和對客戶關(guān)系的改 善。 三十二，你有一個非常好的工作設(shè)想，經(jīng)過你的實際調(diào)查，你認為這個設(shè)想既科學(xué)又可行。第三，在找到了那些讓你內(nèi)心不夠平靜的元素之后，再去思考該如何消除掉這些 元素和解決掉問題。同時要設(shè)立考核申訴 程序，即被考核人如果對考核組織的考核結(jié)果有異議，可在張榜公布之日起規(guī)定 的時限內(nèi)向考核組織申請復(fù)核。公開考核過程和考核結(jié)果。要明確崗位職責、工作標準、工作程 序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為全員競聘上崗提供規(guī)范、統(tǒng)一、相 對合理的基礎(chǔ)標準，也為開展員工業(yè)績考核奠定堅實的基礎(chǔ)。以人為本是一個 老掉牙的口號，要判斷是否真的以人為本，不能看他的口號喊得有多響，甚至是預(yù)算花得有 多少，最關(guān)鍵的是要看他愿意自己花費多少時間在團隊成員的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展上?？冃Э荚u的原則和方法都需要不斷地回顧檢討，檢討 的參考標準就是：目前運行的績效管理制度，是否促進員工、團隊、部門、全公 司績效水平的提高?！皟?yōu)”的比例決不能低于“劣”的比例，而且如果整體是積極 健康和不斷進步的，不妨減少“劣”的比例。其次，績效考評不只是為了獎懲，更重要的是通過共建目標、及時溝通反饋 等方式，輔導(dǎo)員工成長、體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷和穩(wěn)定團隊軍心。請你談?wù)勗诟刹抗芾碇袑嵭心┪惶蕴心男┖锰帲克械闹贫群痛胧┒嫉靡虻刂埔?，所有的互動方式都得因人而異。給員工一個領(lǐng)域關(guān) 鍵在于合適的授權(quán)，在授權(quán)的同時明確他的責任。 尋求人才結(jié)構(gòu)的最佳效能，應(yīng)該是組織人事工作者的職則。堅持“時效”原則就要即使把一定 能級的才才，放在相應(yīng)的職位上，這樣才有利其才能的持續(xù)發(fā)展。用當其才，應(yīng)該注意價值工程，成本越低，功能越大，則價值 越高，這就是價值的工程原理。我老早就學(xué)到，不拉是團隊運動還是企業(yè)，合作 良好的團隊永遠能打敗個人主義盛行的團隊，即使這個團隊里的每一成員，都強過你團隊的 成員。同樣，思科系統(tǒng)公司在人力管理方面也做到道路“以人為中心”。西南航空公司的硬設(shè)備與 其航空公司沒有不