【文章內(nèi)容簡介】 項目管理，還敢拼職場》中，就很清晰地展示了未經(jīng)授權的影響力 的作用。 信息優(yōu)勢帶來的權力：知情權是第一權力。當我們在一件事情上面對別人有信息優(yōu)勢的時候， 我們有利用信息優(yōu)勢說服別人按自己的意愿行動的機會。 知識、技能帶來的權力：大家都聽過這句名言——知識就是權力，法國就是培根。當你具備 某方面知識、技能，而對方不具備時，在這方面，他往往得聽你的。 “老板”的信任帶來的隱性授權：當你得到老板或者領導的信任，而不需要事事請示以做決定 時，那么你就分享了一部分“老板”的權力。而老板為什么信任你呢？通?？紤]四個因素：動機、 人品、專業(yè)知識技能、歷史成績。當一個人動機上不會欺瞞背叛、人品忠誠可靠、專業(yè)知識技能 過硬、曾經(jīng)有成功的過往時，那么就能得到信任。以上是世界觀，接下來是方法論： 上面的分析告訴我們?nèi)绾稳ダ斫饨M織環(huán)境：一個人真正的權力不僅來源于職位，甚至不僅僅 來源于組織對該職位授予的獎懲權，還來源于該人的“群眾基礎”、信息渠道、專業(yè)水平和老板的 信任程度。 上面的分析告訴我們在尚未被正式任命時如何獲得“實權”：在組織中梳理口碑，結善緣，建 立專家身份，獲得老板信任，必要時還可以構建信息堡壘。就此還有一個引申的世界觀： 實權和法定權力是可以相互轉化的。當還未正式獲得任命時，已經(jīng)實際承擔該職位所應承擔的 責任，并發(fā)揮相應影響時，是相對容易獲得正式任命的；而無論是否有基礎，即使空降到某個職 位上，如果把法定權力當作一項工具運用得當，也很可能獲得與之匹配的實權。 二十三，你認為在企業(yè)經(jīng)營管理中最困難的決策是哪一類決策？這類決策對領導者有哪 些最基本的要求？請詳細說明你曾經(jīng)經(jīng)歷過的最困難的一次決策。主要測試目的：決策能力能夠在復雜情況下，搜集、分析和比較各種住處資料，于多種備選方案中果斷選 擇出最能解決問題、最有利于事物發(fā)展方向的能力。參考時限：5 分鐘 評分參考：①最困難的決策一般是風險型決策。②基本要求為：盡可能詳盡準確的掌握決策依據(jù)，有較強的預測能力，足夠的膽 識，清醒的評估最壞結果并有相應的對策，及時跟蹤實施情況和及時修訂決策。③舉出的事例深刻復雜、真實可信。決策過程表現(xiàn)出理智、邏輯性、策略性和創(chuàng) 造性。能夠認識、分析、比較各方面的情況，有效地解決問題。1）信息的最大價值，在于將未知風險轉化為已知風險。在風險事件中，未知風 險帶來的損失遠遠超過已知風險2）管理已知風險的關鍵是按照規(guī)則執(zhí)行應對策略。企業(yè)缺的不是對已知風險的 理解或合理的應對策略，而是在操作的過程中嚴格執(zhí)行風控流程，維持自己的風 險偏好；風險面前，最關鍵的是自律：按照自己設定的投資策略，避開不擅長的 行業(yè)，避開不了解的產(chǎn)品，該止盈就止盈，該止損就止損。3）管理未知風險，依靠的是優(yōu)秀的人才，合理而靈活動決策機制，以及清楚明 確的運營目標。風險管理框架下，應該設置特殊條款，指出當未知風險出現(xiàn)時， 一線員工可以自動獲得特殊權限來應對風險，而不必等待上級統(tǒng)一指示；員工應 該經(jīng)過充分的訓練，來學習出現(xiàn)了未知風險時如何冷靜應對，如何使用臨時獲得 的高級權限；并且所有員工要對機構的風險偏好和運營目標有一致的認識，在未 知風險來臨時，盡管應對手段沒有標準可循，但是要達成的目的是明確一致的。 二十中，你認為在一個單位里，領導應該如何留住哪些業(yè)務骨干和人才？我們來看看人才為什么會離開排前三的理由：1 部分是因為在團隊關系當中，情感和情緒出現(xiàn)了危機，與團隊出現(xiàn)了關系裂痕。2 人，都是往高處走的，世間的明主賢君不止一人，誰提供優(yōu)惠的“條件”（不僅僅是錢）， 都值得考慮。3 沒有好待遇，沒有好前途，沒有好領導，沒有好團隊，沒有好產(chǎn)品。（事實上，這是一 件事情）我先展開說一下“留心”的本質(zhì)： 中國有句古話叫做“外來的和尚會念經(jīng)”，這是一個很不好的心態(tài)（很奇怪的思維方式）， “前門大量招聘，后門人才大量溜走”是一個悲傷的故事。一個公司不能明白吸引人才 與留住人才之間的關系，會很危險。不明白這一點，就別想“留心”。我們團隊 80%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，20%從外面請回來，也屬于特殊類型的人才， 不存在會取代了誰?；蛘咝马椖柯涞兀枰碌男F隊。 領導，不能想當然地認為員工愿意向自己傾訴自己的愿望和工作態(tài)度。那要怎么做？給 他空間讓他發(fā)揮，發(fā)揮錯了給出容錯空間（除非他連續(xù)三次以上把這個事情搞砸了）， 有了成績馬上認可（實實在在的獎勵，別玩虛的，當然，要按需選擇，切忌“激勵無底 線”，讓其他員工發(fā)現(xiàn)了那么大的偏心，招人妒忌也是受獎勵者的災難。）。再展開說一下： 一：領導讓自己變得“更高”。現(xiàn)在說的這個“高”，真的不是指領導個人能力。 “世界那么大，誰都想去看看！”如果，他留下來的這個世界更大，自己的領導每一天 都在進步，公司每一天都在進步，團隊每一天都在進步，他自然就留下來了。 “核心人才”都是更重視理想的人（注意，這里的核心人才不是指業(yè)務能力最好的，而 是指最合適又重視理想的人） 任何理想，無論是個人理想、公司理想，無論是簡單的理想，還是看上去很偉大的夢 想，都需要團隊和個體一點一滴的去構筑。實現(xiàn)理想以前最重要的是什么？讓，他，看， 到，希，望，看到希望的指標是什么？我只說我們團隊對自己的要求：公司遠景目標要 足夠大，短期計劃一定要能掙到錢。中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是很殘酷的，即使你做得很好很大， 如果你不賺錢，你可能就被一家很不起眼的公司給干掉了。長江后浪推前浪，前浪死在 沙灘上。所以呢？要不然，你用什么去證明那個理想會實現(xiàn)，一點希望看不到，人家拿 著青春陪你賭明天？ “活下去”，“衣食無憂”，“每天進步一點點”，都解決不了，還談狗屁理想，逗狗呢！ 逗狗也需要狗糧啊，難道靠“大餅”？ 掙到錢以后，對資金的良好運作也要考察領導的判斷、分析和運作能力。有錢不會用， 也是悲劇啊。 領導自己要有行業(yè)內(nèi)的核心競爭力。如果領導自己沒有，就應該在最 早的時候找一個“核心競爭力”白送一個聯(lián)合創(chuàng)始人身份留住，如果找不到，額，果真 是出來逗我的，我回答不了，只能說“下一題”。 領導自己要有自己有效的人脈，這至少可以證明你的過去。 二：領導讓人才感覺他自己在“高位”。 現(xiàn)在說的這個“高位”，不單純地指高職位和高工資，而是他在領導心中的位置要高， 在團隊人員心中的地位要高。后者雖然都是很虛的東西。 三：最關鍵的是，為離開的人，系條永遠的黃手帕，告訴他，你隨時隨地可以回來（無 敵大招） 二十四，你怎樣確保目標的現(xiàn)實性和可行性呢？（目標管理） 在某些學術問題上超越導師，在平均學術水平上趕上導師（除了和導師比意大利語水平）是 我大一入學的計劃。而今天大三的計劃是在某些問題上可以與導師平等地商量，在平均學術 水平上趕上專業(yè)學者。事實上我不會為一個 10 年定計劃，這個計劃要寫起來就太長了，也 太不受控制了。我只給一年做計劃。這個計劃很簡單。就像以上說的。我給每天都定了一個 計劃就是超過昨天的自己。我認為定計劃絕不能定成我應該在十年后拿到 5 萬的月薪，或者我應該已發(fā)表了 10 篇專業(yè)論文。這種帶數(shù)字的目標往往會降低目標實現(xiàn)的概率。做計劃應 該做到從不給自己 deadline，又能屯促自己去做?；蛘哒f計劃實際上是一種習慣的養(yǎng)成。 我在大一的時候定了一個計劃很簡單：每天花時間看藝術新聞，有可能就做筆記。首先，我 必須去看，我即使不想去看，我也必須打開網(wǎng)頁打開報紙看一下。花了 1 個多月，我就有了 每天看藝術新聞的習慣。同樣的，我還有每天研究藝術理論的計劃。在這里我不規(guī)定自己怎 么研究。我可以看書，我可以寫作，我也可以只思考。但是必須養(yǎng)成這個習慣。等等。在大 學三年不到的時間里，我以這種方式養(yǎng)成了一下的習慣：。 中以學術的方式思考各種問題。，一絲不茍，所有資 料必須查證。，必要時與導師為敵都可以。 每一個習慣的養(yǎng)成都會對我實現(xiàn)目標造成莫大的幫助。知識，經(jīng)驗僅僅只是紙鈔；而方法論， 習慣才是本位貨幣。談一下學習。我們學習不能僅僅拘泥于知識和經(jīng)驗，我們真正要學的是 方法論。只知道知識的人是解題高手而不是一個有獨立思考的創(chuàng)作人才。學方法論需要精讀 一本書，哪怕是一本入門讀物，從字里行間，一個細心的讀者都能感悟作者的方法論。鍛煉 自己的方法論需要寫大量的論文。論文需要查證比對資料，在這過程中，就能檢驗自己的方 法論是否正確。如此，一旦有了一個可靠的方法論要趕超導師和其他學者只是時間問題。但 在趕超的時候我們必須記住一點：應該時刻更新自己的方法論。很多中年人接受不了新事物 的原因在我看來并非是他們只用經(jīng)驗說話，而是要修改已有的方法論難度太大。我們決不能 知難而退。只有及時更新自己的方法論才能在學術上保持一個敏銳的眼光，也才能做到不被 后來人趕超 二十五，齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一 開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990 年 7 月，公司所屬的一個技術班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢” 申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則， 這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓 星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8） 考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展的“信得過”活 動，使企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。一、打造與培養(yǎng)“以人中心”的企業(yè)是未來的必然趨勢 讓每一位員工都能時時貢獻出自己最佳的能力。因此，優(yōu)秀企業(yè)會用全副心里，讓現(xiàn)有員工 整體的創(chuàng)造里、熱忱里與才能完全釋出來，并且善加利用?！耙匀藶橹行摹钡钠髽I(yè)能夠把所 有員工變成績效高手。運用價值導向的管理制度，并且讓制度完全符合員工的需求，能夠為 企業(yè)帶來長期成功。西南航空長期競爭有時的基礎在于，公司能夠讓員工發(fā)揮潛能。西南航空公司的硬設備與 其航空公司沒有不同，績效卻能持續(xù)超越競爭對手，就是因為能夠激發(fā)全體員工的潛能。西 南航空 CEO ：“員工、顧客、股東，誰最重要？”這個問題在過去是企業(yè)的 難題，對我來說卻從來不是問題，因為員工最重要。只要員工開心、滿意，投入又有干勁自 然句會打從心里關心顧客，只要顧客開心，自然就會再次光臨，最后股東也就會開心。這充 分體現(xiàn)了西南航空公司權利打造“以人為中心”的理念。同樣，思科系統(tǒng)公司在人力管理方面也做到道路“以人為中心”。建立員工“我也是老板” 的觀念，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度。員工都十分在乎公司股價的張跌的狀況，而且做任何事 都會從企業(yè)主的角度思考。CEO ：“成功的關鍵在于，營造合適的企業(yè)文化， 讓員工徹底擁抱改變，不會誓言捍衛(wèi)傳統(tǒng)。我老早就學到，不拉是團隊運動還是企業(yè)，合作 良好的團隊永遠能打敗個人主義盛行的團隊，即使這個團隊里的每一成員，都強過你團隊的 成員。如果你打算授權，但是你的團隊卻沒有團隊精神，那你就完蛋了。二、雇傭合適的人才及用人之道的原理 以人為中心的企業(yè)，會采取有效的措施，為公司的價值觀注入生命力。其中，雇傭合適的人 才是非常重要的，而在用人時還要注意一些基本原理：用當其才的原理 用當其才通俗地 說，就是因“材”施“用”。用當其才，應該注意價值工程，成本越低，功能越大，則價值 越高，這就是價值的工程原理。人才不是產(chǎn)品，用當其才，可以才盡其用。用當其時原 理 如果人們承認才能不能儲存年，那么即使使用，就成為智力開發(fā)的“時效”原則。一定 的才能是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實踐條件的。堅持“時效”原則就要即使把一定 能級的才才，放在相應的職位上，這樣才有利其才能的持續(xù)發(fā)展。歷史經(jīng)念告訴我們，延誤 人才的及時使用，還會帶來流失的后果，于事業(yè)不利。異質(zhì)互補原理 領導者用人，不能 只孤立地著眼于人才個體怎么使用，而應該綜合考慮其所在群體人才與人才之間的才能類 型，知識結構，年齡剃度，個性特征等等能否實現(xiàn)互補相濟，形成合理的人才結構。一個群 體每個成員的素質(zhì)都是不錯的，但如果群體核心素質(zhì)很差，那么也將影響到群體功能的發(fā)揮。 尋求人才結構的最佳效能，應該是組織人事工作者的職則。三、自我管理在現(xiàn)實企業(yè)組織中的進展 現(xiàn)代企業(yè)要做到完全讓員工自我管理，在目前條件下是不形式的，但許多優(yōu)秀的企業(yè)又的卻 在這方面做了許多工作，有了很大的進展。（1）給員工一個領域 對自我實現(xiàn)的人的管理如果依然采取嚴格的硬約束，不給他們?nèi)魏巫杂神Y騁的空間，這種人 就會不滿，情緒就會低落，就會跳槽到他們認為可以發(fā)揮其才能的地方去。因此在這方面， 現(xiàn)代企業(yè)聰明的管理者通過適當分權，給予員工一個想象的空間和領域。給員工一個領域關 鍵在于合適的授權，在授權的同時明確他的責任。（2）參與領導 參與領導的木的在于喚起每個員工的集體意識，通過集體努力有效達到企業(yè)的目標，讓員工 參與企業(yè)的領導工作，參與決策，采取集體討論，集體決定的監(jiān)督方法，使員工感到自己在 企業(yè)中的價值，那么員工不僅會情緒高漲，在自己的領導下創(chuàng)造性地工作，而且也會了解如 何有效協(xié)調(diào)配合，從而領導員工之間關系密切，氣氛和諧。（3）內(nèi)容豐富化 工作豐富化的操作，往往是把員工分成作業(yè)小組或團體，讓職工團體自己決定生產(chǎn)方式、生 產(chǎn)計劃、作業(yè)標準，讓他們自己評價工作成績和控制成本。 組織應重視“以人為中心”的管理，為了員工可以在更大程度上創(chuàng)造性發(fā)揮自己的智力，為 組織作出貢獻，還可使組織員工盡可能地全面發(fā)展，成為對社會有用的人才 二十六，說說您在完成上司布置的任務時，在時間方面是如何要求自己的？（計劃與控制 能力）在實施任務前做好預案：包括兩方面：（1）留出必要的調(diào)整甚至推導重來的時間；（2）留出緊急頂班的人（包括自己）制定工作計劃，明確各個環(huán)節(jié)及時間節(jié)點；按照節(jié)點檢查、完成情況；力爭及早發(fā)現(xiàn)不能完成任務的情況 二十七，為推行“能上能下”的干部管理制度，有些單位針對年度考核的排名順序，實行領導干 部“末位淘汰制”。請你談談在