【正文】 一年半的時間里，從懵懂無知，到現(xiàn)在能獨擋多面，自我回顧，我是成長了，現(xiàn) 在的我更理解了崗位的真正含義，我不再是 boss 曾經(jīng)口中的那個“抽一下動一 步的小陀螺”了。? 可以找外腦、外援的事兒：迅速在大腦里過一遍自己的通訊錄、朋友圈，想想哪些人可 以擔此重任，聯(lián)系他們，求教、求助。對于大多數(shù)亞洲文化的企業(yè)來說，工作態(tài)度的重要程 度遠大于工作成績。要有寬廣的胸懷和氣量，對于別人的缺點和短處應(yīng)該持包容和體諒的態(tài)度，并想辦法用自己的長處去彌補，既要堅持原則，又要講究藝術(shù)。 三十九，如果發(fā)現(xiàn)你的同事有某種“短處”，你將如何對待？（ 1 ）短處是客觀存在的，人人都有短處；（ 2 ）對短處要辯證地分析：對他人和集 體無影響的短處，應(yīng)允許存在，而對他們和集體有影響的短處，應(yīng)坦率地指出來，幫助 同事加以克服；（ 3 ）不要背后底座別人短處，以免傷害同事的感情，影響團結(jié)。 職場中的爭執(zhí)常常會陷入瓊瑤奶奶的劇本中： “你的工作有問題，態(tài)度有問題！” “我的工作怎么有問題了，態(tài)度怎么有問題了？” “你的工作就是有問題，態(tài)度就是有問題”……開設(shè)新議題、轉(zhuǎn)移話題的能力，是“吵架術(shù)”核心中的核心，你看看希拉里和川 普的辯論，兩人都是一看苗頭不對，就轉(zhuǎn)移話題，盡可能讓辯論時間停留在對自 己有利的議題上。也就是說，他能夠比 下屬擁有相應(yīng)崗位更好的勝任力，在這個基礎(chǔ)之上才可以談?wù)撝笇?、幫助、共?承擔壓力和責任，否則就是無稽之談。二，至于手下，用實踐檢驗、在操作過程中判斷比靠觀察更靠譜?！闭垎?，您對總經(jīng)理的做法同意嗎? 請說明理由。 越是詳細越有說服力其次是下屬 我會認真觀察一下，下屬的中一定有一個“領(lǐng)頭羊”，在他面前放低姿態(tài)，糖衣炮彈狂力轟炸， 拿下他再按給你阻力的強到弱順序來解決，會發(fā)現(xiàn)安撫好了頭兩個后面的自然沒聲了。考核“人”主要考核員工在崗位上的工作情況，所以崗位（職位）分析、崗位（職位）評價和崗位（職位）分類、崗位（職 位）描述是進行員工業(yè)績考核的基礎(chǔ)。 也就是說，“末位淘汰”只是最后的警戒。一定 的才能是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實踐條件的。西南航空長期競爭有時的基礎(chǔ)在于，公司能夠讓員工發(fā)揮潛能。學方法論需要精讀 一本書，哪怕是一本入門讀物，從字里行間，一個細心的讀者都能感悟作者的方法論。首先，我 必須去看，我即使不想去看，我也必須打開網(wǎng)頁打開報紙看一下。 領(lǐng)導自己要有自己有效的人脈，這至少可以證明你的過去。我們團隊 80%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，20%從外面請回來，也屬于特殊類型的人才， 不存在會取代了誰。參考時限：5 分鐘 評分參考：①最困難的決策一般是風險型決策。 組織中未經(jīng)授權(quán)的影響力：在一個組織中，一個人可以通過在人群中的聲譽、信任來一定程 度上支配他人的行為；有的時候，這種支配能力是之前對對方的幫助而獲得的回饋。在他眼中，你 辦事，他放心的時候，你就能說服他了。 大到國家的發(fā)展方向和發(fā)展所依靠的理論，都是在不斷打破舊的東西，樹立新的東西的過程 中誕生的。很不巧，你需要寫申請，然后等著總經(jīng)理沒好氣的問這問那。4，無數(shù)次的當面頂撞老板。我覺得只要自己與團隊對目標理解一致，是很容易判斷自己經(jīng)歷的加班，是“救 急”還是“救窮”的，我覺得救窮的加班應(yīng)當拒絕，救急的加班可以接受。雖然有時會顯得不近人情，但對所有人都公平，而且在大部分時間還 是能提升效率的，因為可以減少很多因為標準模糊產(chǎn)生的摩擦。為什么要 堅持做這樣一個看起來很傻的人，因為你是這樣認真的人，反而就真的 會試煉出那些一認真就慫的人。在放假之前， 我也主動打過電話給 L，請他回來吃牛肉。 規(guī)劃好剩余的時間。別人的意見要思考，結(jié)合著反省自己的言行，多讀書，多思考，進行自我修正。要充分調(diào)動員工積極性，除了建立制度 上的激勵機制之外，還要注意關(guān)心員工的生活，注意解決他們生活上的實際困難。 再耀眼的螢火蟲也無法照亮整座城市。我想可能存在這樣幾方 面的原因：第一，我的部署決策存在問題。你要做的，也是及時跟蹤，了解他的困難和苦 惱，及時的給予指點和幫助——但不要幫他做，而是教方法（這比幫他做還要辛 苦）。 但不要講你手下的壞話（除非你已經(jīng)決定要開掉他），不到萬不得已也不要找領(lǐng) 導解決問題。 各公司情況不同，但一般來說部門經(jīng)理能解決的困難好像不多。第二，我和下級溝通不夠，以至于下級對此 項決策不夠理解。 而錢景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保證有一個能夠落實，才能穩(wěn)定人心。這樣， 方能解決他們的后顧之憂，使他們一心撲在工作上。領(lǐng)導者面對的工作是復雜多變的，有人講“上有政策，下有對策”，你是怎樣理解的？針對這 種現(xiàn)象，你如何開展工作？從事實判斷的角度，政策抵抗是復雜系統(tǒng)中常見的現(xiàn)象，自然系統(tǒng)和社會系統(tǒng)都有。提前與領(lǐng)導做好溝通。沒有想到竟然碰的這么巧，我知道很難報答同學 L，只有退了四九朋友的約了。因為你是這樣傻傻認真的人，所以，你 就成了那個不可被替代的人，你才是那個可以被托付更多用心和誠意的 人。公司的規(guī)模越大， 制度的重要性越大，這和“法治”的原理是一致的。 且如果你發(fā)現(xiàn)你的公司一直要求你“救窮”，而沒有找問題根源，沒有解決低效 率，我覺得不應(yīng)該討論“用什么樣的方式拒絕加班”這樣的小問題了，應(yīng)該考慮 要不要留在這個公司的大選擇了。直到看到老板被別人頂撞時的臉色才明白......5，工作這么些年來，一直順勢而為，從沒為自己規(guī)劃過職業(yè)。 然而，【人是活的】，你肯定不想通過總經(jīng)理就把這個費用報銷掉?，F(xiàn)在享用的各種先進的科技產(chǎn)品，同樣也都是創(chuàng)新的產(chǎn)物。二十，古人有“疑人不用，用人不疑”的用人觀，你是否同意并運用這種“用人不疑”觀？首先，用人不疑我的理解有個前提，就是此人具備基本的被信任的素質(zhì)，沒有這個，不疑就 是玩火。故而，我們 可以看到，公司里面資歷深厚、人際關(guān)系好的員工可能不需要某個頭銜或職位，也能辦成相應(yīng)的 事情。②基本要求為：盡可能詳盡準確的掌握決策依據(jù)，有較強的預測能力，足夠的膽 識，清醒的評估最壞結(jié)果并有相應(yīng)的對策，及時跟蹤實施情況和及時修訂決策。或者新項目落地，需要新的小團隊。 二：領(lǐng)導讓人才感覺他自己在“高位”?；?1 個多月，我就有了 每天看藝術(shù)新聞的習慣。鍛煉 自己的方法論需要寫大量的論文。西南航空公司的硬設(shè)備與 其航空公司沒有不同，績效卻能持續(xù)超越競爭對手，就是因為能夠激發(fā)全體員工的潛能。堅持“時效”原則就要即使把一定 能級的才才，放在相應(yīng)的職位上，這樣才有利其才能的持續(xù)發(fā)展。其次，績效考評不只是為了獎懲，更重要的是通過共建目標、及時溝通反饋 等方式，輔導員工成長、體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷和穩(wěn)定團隊軍心。要明確崗位職責、工作標準、工作程 序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為全員競聘上崗提供規(guī)范、統(tǒng)一、相 對合理的基礎(chǔ)標準，也為開展員工業(yè)績考核奠定堅實的基礎(chǔ)。 三十二，你有一個非常好的工作設(shè)想，經(jīng)過你的實際調(diào)查，你認為這個設(shè)想既科學又可行。如果您是總經(jīng)理，您將采取何種方法解決驕兵悍將的問題?首先重要的是對“團隊”的認同對“產(chǎn)品或項目”的認同，成功的可能性最大，有些都必須以 穩(wěn)定的團隊為基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，產(chǎn)品不一定好，但沒有這個基礎(chǔ)，產(chǎn)品好不到哪去，再 換個角度，已經(jīng)成功的產(chǎn)品也更容易反過來吸引更多的人才加入，但不論怎樣，團隊一旦上 升到管理這個層面，那么團隊成員的個體和團隊這個整體一定有不同的地方。 人才是培養(yǎng)出來的，不是觀察出來的，就如醫(yī)生，成績好未必是一個好醫(yī)生（成績好只能說 你基礎(chǔ)好而已）；比如馬謖，就缺少了一個成才的過程，問題在于大部分人按照結(jié)果來判斷 人才 如果跟你合作的都是不靠譜的人（掠奪者），而這些人在別人身邊的都很合用（合作者或者 是奉獻者），比如韓信在項羽陣營不受重用，而在劉邦陣營就是大將軍，想想你們之間的差 別。最后，我想說的是，管理學、領(lǐng)導力 不是玄學、不是玩心計、不是玩拉幫結(jié)派、 不是厚黑術(shù)、不是站隊伍, 這些對我來說統(tǒng)統(tǒng)沒什么大用。再次，除非是事關(guān)原則問題的爭執(zhí)，否則，一定要盡量屏蔽吃瓜群眾的看熱鬧 心理，否則，圍觀之下，沖突升級為撕逼大戰(zhàn)，那就殺敵一千，自損八百了。我知道自己有很多缺點，也知道就算有這些缺點還是有人真心欣賞我的優(yōu)點的，所以在我發(fā)現(xiàn)別人缺 點后，我還是能真心欣賞別人的優(yōu)點。 四十一，如果你競爭成功，在選擇副職時，一位是你非常信任且能力較強者，但在群眾中威信一般， 人際關(guān)系緊張；另一位工作認真負責，能力一般，但群眾呼聲很高，人緣較好。工作態(tài)度體現(xiàn)在三個方面：1. 對工作的認識和了解；2. 對工作的積極性；3. 對工作的滿意感。態(tài)度要不卑不亢，該重謝的先行拜謝，事情過于宏大、 復雜的話，應(yīng)當付費求指導。 所以后來等到公司終于有一次內(nèi)部公開競聘的機會的時候，我意識到，提升自己 的機會來了。后來有一次，我請了三天年假，結(jié)果那三天里工作電話不斷， 我只得提前結(jié)束假期回到崗位，回去后 boss 走過來對我說，現(xiàn)在知道你有多重 要了吧。有的事情是可以找個范例現(xiàn)學現(xiàn)賣的， 比如寫報告之類的。下面再說回工作態(tài)度問題。 寬容的原則。只有大家同心協(xié)力朝一個好的方向不 斷努力，個人才能發(fā)揮自己最大的力量，去共同進步，共同發(fā)展。職場爭執(zhí)中的示弱是一種以退為進、爭取同情的戰(zhàn)術(shù)——我都這樣，你還來欺負 我，你好意思嗎？其次，不要陷入對方的議題，要針對對方的弱點，果斷開辟新議題。比如說做技術(shù)行業(yè) 的，那么最重要的一點，那就是他能夠在技術(shù)領(lǐng)域幫助下屬成長、能夠幫助下屬 解決疑難問題、能夠為下屬分擔壓力和責任，而不是相反。3 是，人是變化的，好可能變壞，壞可能變好，弱可能變強，幼稚可能變成熟，膚淺可能變深 刻。總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查核實后，撤 了其中幾個人的職，并說：“在效益和穩(wěn)定中我取穩(wěn)定。到了第三步，結(jié)合你面對的具體問題， 才應(yīng)該去考慮很多具體的方法和技能 三十一，你新到一個辦事處擔任一把手，提出了一個很好的工作設(shè)想，你經(jīng)過實際調(diào)查認為這個設(shè)想 既科學又可行，但你的下屬不愿改變現(xiàn)狀，上級領(lǐng)導也怕搞亂工作，你采取什么辦法說服他 們與你合作？首先說服領(lǐng)導：首先安心的做好手上的工作，能 120%完成是最好的，得到領(lǐng)導的信任后，才是體現(xiàn)你專業(yè) 的時候：分析這個設(shè)想的優(yōu)勢、分析當前的趨勢、分析當前的行業(yè)不這么做會面臨什么、可 舉一些例子說明、以哪個產(chǎn)品切入、需要哪些方面的人才、分析公司如果轉(zhuǎn)做，應(yīng)該怎么做， 分幾個階段做，每個階段達成哪個目標，會遇到哪些風險、風險程度、怎樣規(guī)避遇到的風險。 二十九，作為一名管理者，應(yīng)該從哪幾方面做好員工的績效考核？參考要點： 認真做好崗位（職位）分析。所謂“末位淘汰”，來源于 HR 績效管理“優(yōu)勝劣汰”的原則，根據(jù)績效考評的 結(jié)果，把員工分成優(yōu)良中差幾個級別，獎優(yōu)懲劣，具體獎懲的措施包括：獎金多 少、是否提薪及提薪比例、轉(zhuǎn)崗晉升參考，當然也包括對經(jīng)過培訓輔導仍無法勝 任本崗位、又無其它適合的轉(zhuǎn)崗機會、或者態(tài)度較差屢教不改的員工的解聘措施。用當其時原 理 如果人們承認才能不能儲存年，那么即使使用，就成為智力開發(fā)的“時效”原則。運用價值導向的管理制度，并且讓制度完全符合員工的需求，能夠為 企業(yè)帶來長期成功。只知道知識的人是解題高手而不是一個有獨立思考的創(chuàng)作人才。 我在大一的時候定了一個計劃很簡單：每天花時間看藝術(shù)新聞，有可能就做筆記。如果領(lǐng)導自己沒有，就應(yīng)該在最 早的時候找一個“核心競爭力”白送一個聯(lián)合創(chuàng)始人身份留住，如果找不到，額，果真 是出來逗我的，我回答不了，只能說“下一題”。不明白這一點，就別想“留心”。主要測試目的：決策能力能夠在復雜情況下，搜集、分析和比較各種住處資料，于多種備選方案中果斷選 擇出最能解決問題、最有利于事物發(fā)展方向的能力。在一個組織中，權(quán)力的構(gòu)成有以下幾個部分： 組織中的“法定”權(quán)力：也是名義的權(quán)力——在組織中根據(jù)職位的職位描述確認的權(quán)力邊界， 并以組織的能實現(xiàn)的獎勵和懲罰加以保障。這樣，他會 堅信你的決定是為公司著想，并且你的專業(yè)技能一定比他靠譜。我們現(xiàn)在生活中的方方面面，都是由于創(chuàng)新的結(jié)果?？傆?3500 元。直到自己做了領(lǐng)導，看到毛頭丫頭毛頭小伙子們得罪客戶時，我才明白我那個時 候是多么的不職業(yè)。 救窮的加班，產(chǎn)生的根源在于效率低，人員分配不合理等，總之是時間之外的原 因，但卻沒有從根源上解決效率和人員的問題，簡單粗暴的采用了增加工作時間 來補救。要有一種能在腦子里“虛 擬”整個事件過程的能力，在這個過程中發(fā)現(xiàn)一些可能出問題的點，而 不是以一種逃避的心態(tài)覺得“沒必要想這么多，累不累啊 十，你認為公司管得松一些好還是緊一點好？我一直算是比較堅定的“制度派”，原因很簡單：制度要比人的自我約束更有 “剛性”。在這樣一個太多人和事都易逝的年代，太多人都習慣了敷衍。但那個 同學突然調(diào)轉(zhuǎn)話題說另外一個同學 L 也回來了，而我又欠這個同學的人情。 對工作進行剪裁，切分出可以在 deadline 之后的工作。凡事都 有代價。④解決員工實際困難，使員工一心撲在工作上。積極性也會消磨掉。了解具體情況之后，我會認真的分析下級反對這項工作的原因。 當然，大部分下屬不會這么極端。他態(tài)度好或者壞，是表面上拍馬屁還是背地里使刀子，是我行我素還是拉幫結(jié)派， 都不重要；你不要關(guān)心別人的態(tài)度，也不要試著改變別人的態(tài)度，更不要動不動 就說這是態(tài)度問題（顯得很可笑）。多溝通的目的只是讓領(lǐng)導了解你的工作，并，防止手下人打小報告， 死在陰溝里。所以重要的不是 福利，而是工作業(yè)績自然而然帶來的——比如說研發(fā)部門，你做出了產(chǎn)品做好了 產(chǎn)品，上層自然會有一定的激勵（當然也需要爭取的，所以與領(lǐng)導的溝通很重要）； 而要靠自己想辦法能解決的實在是太可憐了。第三，下級在執(zhí)行這一決策過程中有一些實際困難。 解決辦法深入了解群眾對改革方案的意見與建議；冷靜分析方案的得失，進一步修訂完善；做好宣傳、動員，繼續(xù)深入推進改革。四，如果你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？請簡要闡述。這也 是系統(tǒng)自組織和系統(tǒng)強健性的表現(xiàn)。申請必要的幫助和求助。我盡快打電話給四九的朋友，但沒有人接，估計還在睡覺，就給他發(fā)了個微信，說不好 意思。