【正文】 ， 這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓 星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8） 考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。鍛煉 自己的方法論需要寫大量的論文。一絲不茍，所有資 料必須查證?；?1 個多月，我就有了 每天看藝術(shù)新聞的習慣。就像以上說的。 二：領(lǐng)導讓人才感覺他自己在“高位”。實現(xiàn)理想以前最重要的是什么？讓，他，看， 到，希，望，看到希望的指標是什么？我只說我們團隊對自己的要求：公司遠景目標要 足夠大，短期計劃一定要能掙到錢?；蛘咝马椖柯涞?，需要新的小團隊。風險管理框架下，應(yīng)該設(shè)置特殊條款，指出當未知風險出現(xiàn)時， 一線員工可以自動獲得特殊權(quán)限來應(yīng)對風險，而不必等待上級統(tǒng)一指示；員工應(yīng) 該經(jīng)過充分的訓練，來學習出現(xiàn)了未知風險時如何冷靜應(yīng)對，如何使用臨時獲得 的高級權(quán)限；并且所有員工要對機構(gòu)的風險偏好和運營目標有一致的認識，在未 知風險來臨時，盡管應(yīng)對手段沒有標準可循，但是要達成的目的是明確一致的。②基本要求為：盡可能詳盡準確的掌握決策依據(jù)，有較強的預(yù)測能力，足夠的膽 識，清醒的評估最壞結(jié)果并有相應(yīng)的對策，及時跟蹤實施情況和及時修訂決策。當一個人動機上不會欺瞞背叛、人品忠誠可靠、專業(yè)知識技能 過硬、曾經(jīng)有成功的過往時，那么就能得到信任。故而，我們 可以看到，公司里面資歷深厚、人際關(guān)系好的員工可能不需要某個頭銜或職位，也能辦成相應(yīng)的 事情。 不懷好意之人，定會很快表明心意，不然，在他們看來，時間久卻沒拿到好處，他們就跳了。二十，古人有“疑人不用，用人不疑”的用人觀，你是否同意并運用這種“用人不疑”觀？首先，用人不疑我的理解有個前提，就是此人具備基本的被信任的素質(zhì)，沒有這個，不疑就 是玩火。但是多干不是說蠻干，不是說你上到 寫文章報告，下到打水掃地，什么事都你包，你在自己力所能及范圍內(nèi)能把自己 的工作做好和去幫其他同事的忙，你也不要一味的處處熱心幫人，因為人和人想 法不一樣，你是出于好心，但別人會怎么想，這誰也不清楚，蠻干只會讓自己越 來越累，記住你是要成為單位里不可或缺的人，不是要成為單位里人人使喚的人。現(xiàn)在享用的各種先進的科技產(chǎn)品，同樣也都是創(chuàng)新的產(chǎn)物。 因為即便不違反規(guī)定，但還是會給他人，尤其是規(guī)定制定者、管理者以不好的印 象。 然而，【人是活的】，你肯定不想通過總經(jīng)理就把這個費用報銷掉。 首先要說，這個申請是一個很麻煩的事情。直到看到老板被別人頂撞時的臉色才明白......5，工作這么些年來，一直順勢而為，從沒為自己規(guī)劃過職業(yè)。我大驚失色，把他們兩 個痛批了一頓。 且如果你發(fā)現(xiàn)你的公司一直要求你“救窮”，而沒有找問題根源，沒有解決低效 率，我覺得不應(yīng)該討論“用什么樣的方式拒絕加班”這樣的小問題了，應(yīng)該考慮 要不要留在這個公司的大選擇了。 十一，你認為制定制度的作用是什么？怎樣才能保證制度的有效性？制度是為了提高效率. 公司在初期可能不需要太多條條框框, 限制個人 的才華發(fā)揮 . 但是在發(fā)展過程中 , 一方面肯定會產(chǎn)生一些約定俗成 , 大家都認同的 , 可以提高效率的, 適合公司長遠發(fā)展的規(guī)則和規(guī)律. 總結(jié)起來成為制度 . 另外引進一些久經(jīng)驗證的有利于提高管理效率的 制度 , 隨著公司發(fā)展 , 是否有制度條規(guī)反而不適應(yīng)了現(xiàn)在的情況降低了效率. 不一味迷信制度 , 思考如何改進效率和流程 ,就可以得到答案. 十二，你如何看待超時和周末、休息日加班？加班就像借錢，原則應(yīng)當是救急不救窮 就是有明確的“急”，這個急可能是年底趕進度，可能是為了比競爭對手更早投 放市場，可能是臨時客戶有特別的要求，多種多樣，但共同點是有計劃，有可描 述的（甚至可量化的）“急”。公司的規(guī)模越大， 制度的重要性越大，這和“法治”的原理是一致的。 九，你經(jīng)常對工作做改進或向領(lǐng)導提建議嗎？舉例說明反復(fù)確認。因為你是這樣傻傻認真的人，所以，你 就成了那個不可被替代的人，你才是那個可以被托付更多用心和誠意的 人。 在回去的路上，我把車停在了路邊，趕緊打個電話給四九的朋友，再一次告訴他我爽約 的原因，可能他們也吃飽了，語氣就沒有像下午那樣了，也非常理解我的做法，但我還是對他說了對不起。沒有想到竟然碰的這么巧，我知道很難報答同學 L，只有退了四九朋友的約了。主要看：A、若被面試者能比較真實的講 出自己失信他人的事例，則可以表明他比較坦誠；B、但另一方面，又要看失信事例的內(nèi)容，去判斷他守 信的程度。提前與領(lǐng)導做好溝通。這點我認為是最重要的原因，執(zhí)行不下去的政策，看上去再美好，也就 是門神，中看不中用。領(lǐng)導者面對的工作是復(fù)雜多變的，有人講“上有政策，下有對策”，你是怎樣理解的？針對這 種現(xiàn)象，你如何開展工作？從事實判斷的角度，政策抵抗是復(fù)雜系統(tǒng)中常見的現(xiàn)象，自然系統(tǒng)和社會系統(tǒng)都有。 活是你干的，只要干得沒差錯，你就不怕理直氣壯去找領(lǐng)導。這樣， 方能解決他們的后顧之憂，使他們一心撲在工作上。真正做到有章可 循，嚴格按照規(guī)章制度辦事。 而錢景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保證有一個能夠落實，才能穩(wěn)定人心。但實施兩個月后，效果并不理想。第二，我和下級溝通不夠，以至于下級對此 項決策不夠理解。 你的小恩小惠不能長遠，你讓他在職場和人生中成長，他才會真正感激你。 各公司情況不同，但一般來說部門經(jīng)理能解決的困難好像不多。舉個例子：一項工作，你估計某人完成需要 3 天，最給給他 3 天半時間；同時要 求他盡快完成——有些人表面態(tài)度不好，但工作盡責盡心，你適當鼓勵幾句，他 就很快與你相處融洽了；而真正不好管理的人也會在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，給你拖、有 無數(shù)的條件需要滿足、即使完成了也不告訴你、完不成更不會告訴你......解決 辦法是跟蹤，隔一定時間了解工作進度。 但不要講你手下的壞話（除非你已經(jīng)決定要開掉他），不到萬不得已也不要找領(lǐng) 導解決問題。
競聘結(jié)構(gòu)化面試問題答案（各能力素質(zhì)考核84問）一，假如你因工作原因批評下屬時，他感到委屈并產(chǎn)生抵觸情緒，并當場頂撞你，你將如何處理？1，不急于顯示你的權(quán)威，并試圖用權(quán)力去控制對方【權(quán)力的意義就是讓你能夠去控制對方的，不然要你做領(lǐng)導干什么？】 2，不用命令或指派的語氣來安排事務(wù)，要以商量和討論的語氣【不是對所有人都有用，特別是具體事務(wù)時，絕不要用商量和討論的語氣；工作 就是工作，我安排的，你必須要做，就這么簡單；越商量越壞事；無論什么部門（我比較偏激和極權(quán)）。這很難，而且完全是依據(jù)實際情況而 定。你要做的，也是及時跟蹤，了解他的困難和苦 惱，及時的給予指點和幫助——但不要幫他做，而是教方法（這比幫他做還要辛 苦）。 而反過來，公對公、就工作論工作，你離開以后反倒能與他們交朋友。我想可能存在這樣幾方 面的原因：第一，我的部署決策存在問題。你提出一 項改革方案并獲通過。 再耀眼的螢火蟲也無法照亮整座城市。同時根據(jù)分監(jiān)區(qū)（科） 的實際情況，有些制度沒有建立的，應(yīng)在充分調(diào)查論證的基礎(chǔ)上建立。要充分調(diào)動員工積極性，除了建立制度 上的激勵機制之外，還要注意關(guān)心員工的生活，注意解決他們生活上的實際困難。 五，如有一個同事在領(lǐng)導那里告了你的狀，你怎么處理？找領(lǐng)導談。別人的意見要思考，結(jié)合著反省自己的言行，多讀書，多思考，進行自我修正。第二，政策不科學。 規(guī)劃好剩余的時間。 八，能否舉一個您曾經(jīng)失信于他人的事例？ 這是一個兩難性的問題，每個人都會有失信于他人的情況發(fā)生。在放假之前， 我也主動打過電話給 L，請他回來吃牛肉。另外，還有幾個不常見面的同學約了過來，大家有說有笑的，8 點多鐘，大家都散了。為什么要 堅持做這樣一個看起來很傻的人，因為你是這樣認真的人，反而就真的 會試煉出那些一認真就慫的人。我相信 沒有什么關(guān)系，會比這種關(guān)系更健康、更長久。雖然有時會顯得不近人情，但對所有人都公平，而且在大部分時間還 是能提升效率的，因為可以減少很多因為標準模糊產(chǎn)生的摩擦。而且如果提供了正確的激勵，員工會自覺去維護這項制度，因為在他們眼 中這代表著“公平”。我覺得只要自己與團隊對目標理解一致，是很容易判斷自己經(jīng)歷的加班，是“救 急”還是“救窮”的，我覺得救窮的加班應(yīng)當拒絕，救急的加班可以接受。2，第一次做領(lǐng)導的年底前整個團隊被換到新部門，年終考核時推薦了兩個 A 級 員工（按照比例），結(jié)果被新領(lǐng)導告知他們都被投訴了。4，無數(shù)次的當面頂撞老板。例：你所在的公司有一個規(guī)定，銷售人員的招待費用如果超出 3000 元人民幣， 需要寫招待申請，總經(jīng)理最終批準。很不巧，你需要寫申請，然后等著總經(jīng)理沒好氣的問這問那。但是，打擦邊球的事情要盡量低調(diào)。 大到國家的發(fā)展方向和發(fā)展所依靠的理論，都是在不斷打破舊的東西，樹立新的東西的過程 中誕生的。在現(xiàn)實生活中，往往打碗挨批評，不打碗的受表演. 請從領(lǐng)導的角度談?wù)勀銓σ陨蟽煞N人和事的認識和處理.多干多錯，多錯是你在積累，等到以后你就會發(fā)現(xiàn)，你這幾年來的積累給你帶來 的優(yōu)勢，所以年輕人千萬不要有這種想法。在他眼中，你 辦事，他放心的時候，你就能說服他了。日久定會見人心的。 組織中未經(jīng)授權(quán)的影響力：在一個組織中，一個人可以通過在人群中的聲譽、信任來一定程 度上支配他人的行為；有的時候，這種支配能力是之前對對方的幫助而獲得的回饋。而老板為什么信任你呢？通?？紤]四個因素：動機、 人品、專業(yè)知識技能、歷史成績。參考時限：5 分鐘 評分參考：①最困難的決策一般是風險型決策。3）管理未知風險，依靠的是優(yōu)秀的人才，合理而靈活動決策機制，以及清楚明 確的運營目標。我們團隊 80%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，20%從外面請回來，也屬于特殊類型的人才， 不存在會取代了誰。 “核心人才”都是更重視理想的人（注意，這里的核心人才不是指業(yè)務(wù)能力最好的，而 是指最合適又重視理想的人） 任何理想，無論是個人理想、公司理想，無論是簡單的理想，還是看上去很偉大的夢 想，都需要團隊和個體一點一滴的去構(gòu)筑。 領(lǐng)導自己要有自己有效的人脈，這至少可以證明你的過去。這個計劃很簡單。首先，我 必須去看，我即使不想去看，我也必須打開網(wǎng)頁打開報紙看一下。 中以學術(shù)的方式思考各種問題。學方法論需要精讀 一本書，哪怕是一本入門讀物，從字里行間，一個細心的讀者都能感悟作者的方法論。1990 年 7 月，公司所屬的一個技術(shù)班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢” 申請。西南航空長期競爭有時的基礎(chǔ)在于，公司能夠讓員工發(fā)揮潛能。CEO ：“成功的關(guān)鍵在于，營造合適的企業(yè)文化， 讓員工徹底擁抱改變，不會誓言捍衛(wèi)傳統(tǒng)。一定 的才能是需要要一定環(huán)境、崗位來為之提供實踐條件的。因此在這方面， 現(xiàn)代企業(yè)聰明的管理者通過適當分權(quán)，給予員工一個想象的空間和領(lǐng)域。 也就是說，“末位淘汰”只是最后的警戒。第四，績效管理幾乎是 HR 領(lǐng)域最難的部分，沒有哪個企業(yè)可以找到完美的 績效管理制度并一勞永逸?？己恕叭恕敝饕己藛T工在崗位上的工作情況，所以崗位（職位）分析、崗位（職位）評價和崗位（職位）分類、崗位（職 位）描述是進行員工業(yè)績考核的基礎(chǔ)。將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況，也可 以使管理者進一步了解下級人員和員工對管理工作的意見。 越是詳細越有說服力其次是下屬 我會認真觀察一下，下屬的中一定有一個“領(lǐng)頭羊”，在他面前放低姿態(tài)，糖衣炮彈狂力轟炸， 拿下他再按給你阻力的強到弱順序來解決，會發(fā)現(xiàn)安撫好了頭兩個后面的自然沒聲了。當時的情景和結(jié)果怎樣，你 為什么認為它是最出色的？主要測試目的：決策能力 能夠在復(fù)雜情況下，搜集、分析和比較各種信息資料，于多種備選方案中 果斷選擇出最能解決問題、最和利于事物發(fā)展方案的能力?！闭垎?，您對總經(jīng)理的做法同意嗎? 請說明理由。如果他們也沒那么有能力，基本上就 焉了，以后可以拿這些失敗案例拿捏他們。二，至于手下，用實踐檢驗、在操作過程中判斷比靠觀察更靠譜。反過來說, 如果我是領(lǐng) 導，那么對下級會更寬容點，可能會寬容你三次、四次、五次甚至更多。也就是說，他能夠比 下屬擁有相應(yīng)崗位更好的勝任力，在這個基礎(chǔ)之上才可以談?wù)撝笇?、幫助、共?承擔壓力和責任，否則就是無稽之談?？茖W理性的考慮對方的方案， 這里很多時候要用到行為經(jīng)濟學的知識。 職場中的爭執(zhí)常常會陷入瓊瑤奶奶的劇本中： “你的工作有問題，態(tài)度有問題！” “我的工作怎么有問題了，態(tài)度怎么有問題了？” “你的工作就是有問題，態(tài)度就是有問題”……開設(shè)新議題、轉(zhuǎn)移話題的能力，是“吵架術(shù)”核心中的核心，你看看希拉里和川 普的辯論，兩人都是一看苗頭不對，就轉(zhuǎn)移話題，盡可能讓辯論時間停留在對自 己有利的議題上。第三，讓他們學會寬容、平等、并且加強溝通。 三十九，如果發(fā)現(xiàn)你的同事有某種“短處”，你將如何對待？（ 1 ）短處是客觀存在的，人人都有短處；（ 2 ）對短處要辯證地分析：對他人和集 體無影響的短處，應(yīng)允許存在，而對他們和集體有影響的短處，應(yīng)坦率地指出來，幫助 同事加以克服；（ 3 ）不要背后底座別人短處，以免傷害同事的感情，影響團結(jié)。支持的原則。要有寬廣的胸懷和氣量，對于別人的缺點和短處應(yīng)該持包容和體諒的態(tài)度，并想辦法用自己的長處去彌補，既要堅持原則，又要講究藝術(shù)。 最開始就要對自己的狀況有個正確的認識，無論是積極性還是工作成果，至少要 完成的讓人無話可說，所謂“窮則獨善其身”，在最失意的時候才應(yīng)該完善自己。對于大多數(shù)亞洲文化的企業(yè)來說，工作態(tài)度的重要程 度遠大于工作成績。 在工作中自己認為正確的意見被上級否定，如何處理？ 這個問題比較寬泛，可能出現(xiàn)的情況也比較多，不好一概而論，但做任何事情， 了解其目的用意是最重要的。? 可以找外腦、外援的事兒：迅速在大腦里過一遍自己的通訊錄、朋友圈，想想哪些人可 以擔此重任，聯(lián)系他們，求教、求助。再然后，我就到現(xiàn)在的崗位了。 一年半的時間里，從懵懂無知，到現(xiàn)在能獨擋多面，自我回顧，我是成長了，現(xiàn) 在的我更理解了崗位的真正含義，我不再是 boss 曾經(jīng)口中的那個“抽一下動一 步的小陀螺”了。 我后來發(fā)現(xiàn)，其實人是不會被工作累死的