【正文】 、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派和人力資源政策。內(nèi)控環(huán)境是基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。另外，在企業(yè)運營過程中，經(jīng)常由于受到某種壓力或誘惑導(dǎo)致舞弊和貪污等，輕者帶來企業(yè)效率低下、聲譽受損；重者給企業(yè)帶來重大損失、埋下隱患?！景咐恐袊碎_會和美國人開會，同樣開一個項目會議的結(jié)果是不一樣的。會議結(jié)束之后，經(jīng)理們又在背后說這么爛的項目，這么差的眼光，干了肯定要死的。在以后的項目執(zhí)行過程中就要全力以赴。做內(nèi)部控制就要培養(yǎng)這種言必行、行必果的價值觀，只要大家同意了就必須干。例如公司的員工到單位財務(wù)部去報帳，很多人一到財務(wù)部心里就不舒服。最好的辦法就是把各個業(yè)務(wù)員叫到一起，大家討論后才發(fā)現(xiàn)周一和周二是最重要的時間，對報賬的工作最為有利，大家也能夠接受。公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測試評價的時候，財務(wù)主管會發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔(dān)心出現(xiàn)差錯。結(jié)果這位首席財務(wù)官斷送了自己的前程，把整個企業(yè)也毀掉了。企業(yè)的運營能力體現(xiàn)在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。中國的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來是三句話，“董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨立董事是花瓶。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范和規(guī)制，加強董事會的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計。大家知道，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。在使用這種足球機制的時候有一個新的問題，那就是誰來當(dāng)這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個換人的權(quán)力由誰來掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。企業(yè)全體員工特別是高級管理人員經(jīng)營理念和對企業(yè)風(fēng)險的認(rèn)知偏好，都將給企業(yè)的運營打下烙印。這個邏輯關(guān)系表明老總很重要，一個老總會在企業(yè)內(nèi)締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對企業(yè)的發(fā)展來說作用重大。當(dāng)年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會一直記得有這樣一個老總和海爾這樣注重品質(zhì)的企業(yè)存在。他在經(jīng)營企業(yè)的實踐中采用的各種方式都體現(xiàn)著特有的管理哲學(xué)風(fēng)格，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。因為有這樣的老總，這個企業(yè)肯定是官本位的企業(yè)，老總老想著升官，把自己當(dāng)作一個領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作一個救世主，收下所有的艱難企業(yè)，飯吃了月月年年，企業(yè)的業(yè)績也沒有搞上去，最后經(jīng)營不下去了。這就是不同的管理哲學(xué)在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部控制里要對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行管理。198。報告寫得很好，企業(yè)集團的老總看了之后馬上批了一句話，“這篇文章寫得非常好，請財務(wù)部抓好成本管理。沒有放在前面的原因有兩個，一個是財務(wù)自己不爭氣，沒有做出水平來以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視；第二個方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內(nèi)部控制的安排。意思是董事每次開會的時候，財務(wù)部長作為監(jiān)事會成員也參加會議，他對董事討論的內(nèi)容可以發(fā)表決定性意見?，F(xiàn)在審計部又上來半截，需要審理財務(wù)的工作，審理老總和整個企業(yè)的經(jīng)營情況，這個時候公司的治理就健全了。要把財務(wù)部門分解成多種職能，使財務(wù)向多元化的方向發(fā)展，同時吸收多元化的人才導(dǎo)入財務(wù)部，才有利于內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。內(nèi)部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內(nèi)，總經(jīng)理接了多少次電話，這也是內(nèi)部控制的一種表現(xiàn)。這就是說已經(jīng)建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰(zhàn)的權(quán)利。對分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行平衡，科學(xué)地進(jìn)行權(quán)力配置。要解決這個問題就需要設(shè)計相互牽制的機制，找三個簽字的人，把項目的責(zé)任分階段分擔(dān)到更多的人身上。如果一個老總總是急急忙忙的，一會接電話，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權(quán)力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。例如在相關(guān)條例里面規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個總會計師崗位的職責(zé)主要有以下內(nèi)容： ①企業(yè)會計基礎(chǔ)管理；②財務(wù)管理與監(jiān)督；③財會內(nèi)控機制建設(shè)；④重大財務(wù)事項監(jiān)管。企業(yè)所有業(yè)務(wù)（包括內(nèi)控）的進(jìn)行都需要人來執(zhí)行，人的素質(zhì)、世界觀、道德觀、積極性都會影響業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。不熟悉不干的意思是在企業(yè)經(jīng)營過程中很重要的一個因素就是經(jīng)驗，如果對一項事情沒有任何經(jīng)驗就去做，成本和風(fēng)險都會很高，所以最好不要做。第二個層次是薪酬，不管是企業(yè)的財務(wù)人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內(nèi)部控制的行動中來，解決企業(yè)的風(fēng)險威脅？這就需要大家非常切實、認(rèn)真地、非常有效地去完成自己的工作。所以企業(yè)內(nèi)部需要建立一種合理的激勵體系。員工的能力企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項事情一定程度上取決于人才的能力。工作不僅要站到個人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題。后來美國證監(jiān)會組成專家組進(jìn)行評議的時候，發(fā)現(xiàn)他造假。點評：作為一個專業(yè)的審計人員，尤其是財務(wù)的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進(jìn)步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財務(wù)工作做好。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。如果董事會的實力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強法人治理。再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨立董事，作為董事首先要對業(yè)務(wù)非常熟悉，對企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨立董事，而不能僅僅因為他個人的名氣就拉過來擔(dān)當(dāng)這個職責(zé)?，F(xiàn)在的國有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進(jìn)行董事會改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機制。在企業(yè)中應(yīng)用這種機制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工?！景咐亢柤瘓F的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為海爾的象征。點評：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。如果一個企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。堅信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實現(xiàn)想要的成果。在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項工作內(nèi)容：①組織結(jié)構(gòu)的合適性及其提供管理企。組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險的認(rèn)識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業(yè)的發(fā)展。二是看晚上吃飯的時候財務(wù)部和審計部坐在哪個位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果是總跟稅務(wù)局長吃飯，那肯定是公司的財務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶領(lǐng)大家形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進(jìn)行調(diào)整。例如下面這些方面：①對待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的方式；②依靠文件化的政策和業(yè)績指標(biāo)以及報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通；③對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施；④對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度；⑤對現(xiàn)有可選擇的會計準(zhǔn)則和會計數(shù)值估計所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度等。在企業(yè)里面就是要健全董事會，由董事會當(dāng)這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。公司治理有四大機制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內(nèi)部審計?！崩鐔T工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事：“您為什么不舉手同意這個項目？”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。董事會及其所屬委員會、監(jiān)事會需要關(guān)注成員的經(jīng)驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計人員的實質(zhì)性關(guān)系等。法人治理與管理哲學(xué)如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。【案例】世界通信公司的首席財務(wù)官被解雇了，對這個案件進(jìn)行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人在位的時候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財務(wù)問題，會計和會計處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個人的財務(wù)能力有問題，而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。面對這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。如何評定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是激勵的手段是否有效果。沒有激勵不做是因為人只有在受到激勵的時候才會產(chǎn)生工作的激情和動力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務(wù)就會成為一個問題。一個企業(yè)干不干，一個項目干不干，一個產(chǎn)業(yè)干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵不干。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排?！景咐科髽I(yè)要進(jìn)行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內(nèi)容，老總是十分清楚，只有財務(wù)部清楚整個過程和細(xì)節(jié)，而最后的協(xié)議都是由老總來簽。在內(nèi)部控制里面，就要把經(jīng)營的權(quán)力分給工作的人員，同時對他們進(jìn)行相應(yīng)的績效管理和績效考核。如果一個老總?cè)ゴ蚋郀柗颍惶煜聛頉]有一個手機響，在球場上談笑風(fēng)生，這說明企業(yè)運行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。以科學(xué)而嚴(yán)密的責(zé)權(quán)體系進(jìn)行業(yè)務(wù)的分工和配合，可以高效運用企業(yè)資源、確保達(dá)到目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的安排會影響后面的內(nèi)部控制進(jìn)程，所以需要做好組織基礎(chǔ)，明確財務(wù)部和內(nèi)審部的組織位置。198。財務(wù)部門要看整個市場的利潤率，看企業(yè)的盈虧狀況，對公司的財務(wù)做出整體的評估，才能夠決定下一步的走法。企業(yè)成本高不是財務(wù)部的問題，而是整個企業(yè)效益的問題，是各個因素作用的結(jié)果。很多企業(yè)的財務(wù)都處在最下面，因為需要等別人把工作全部做完了才到財務(wù)這里核算。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為公司活動提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。所以，企業(yè)要做內(nèi)部控制之前，首先要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的思想，要提高他們對風(fēng)險的認(rèn)識，要加強他們對于財務(wù)管理的認(rèn)識，苦練內(nèi)功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠(yuǎn)都是企業(yè)的員工。如果企業(yè)里的財務(wù)部或?qū)徲嫴康匚缓艿停燥埗紱]有被叫到，就是說領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的內(nèi)部控制沒有重視。不同的領(lǐng)導(dǎo)所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學(xué)也有所不同。其實要看一個企業(yè)的內(nèi)部控制體系好不好，可以簡單地看兩個方面：一看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)晚上在干什么。在企業(yè)內(nèi)部控制或者在企業(yè)發(fā)展里面，存在一個很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業(yè)，有什么樣的企業(yè)，就有什么樣的員工。現(xiàn)在一個更新的問題就是新三會、老三會之間怎樣實現(xiàn)銜接，企業(yè)要做到合立，而不是分立，這樣企業(yè)內(nèi)部才能夠作為一個整體發(fā)展得更有效率。比賽中場換人的時候，能力強的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個非常好的機制。董事會是四大機制之一。自己都不懂的人參加這樣的會議對任何人來說都是沒有任何好處的。法人治理結(jié)構(gòu)越強，總經(jīng)理受到約束力度就越大，他的責(zé)任心和使命感就會越強，內(nèi)部控制才會有效。影響內(nèi)部控制發(fā)揮作用的第三個環(huán)境因素是法人治理。他對審計部門、總經(jīng)理和董事長所給的意見置若罔聞，根本聽不進(jìn)去。其實以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級的認(rèn)可。管理部門必須制訂正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識和技能。第四講 內(nèi)部控制環(huán)境的要素有的財務(wù)部會說我們周二、四、六才報賬，你改天來吧。作為一個財務(wù)工作者，要明白自己的價值是什么，所做的事情是什么，而不是自己做的財務(wù)報表別人看不懂，于是就在上面改數(shù)字，做文章，違反規(guī)章制度，最后落得黯然的下場。點評：美國人和中國人對待這個問題表現(xiàn)出了不同態(tài)度，中國人是開始同意，后來在背后大家都使板子；而美國人則是在公開的會議上把問題說明白，把決定做清楚。美國人不是這樣的。中國人是這樣開會的，老總在上面說這個項目好與不好，我的計劃是這樣的，然后詢問下面經(jīng)理們的意見。加強企業(yè)的內(nèi)部審核制度和發(fā)揮董事會的職能，使其客觀地監(jiān)督企業(yè)的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續(xù)的道德觀和價值觀，在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷。點評：這位老總面臨的問題就是對公司進(jìn)行內(nèi)部控制所碰到的難題，這個時候需要采取一點管理控制的技巧來化解矛盾，理解下面部門人員的工作，均衡各部門之間的關(guān)系?！景咐恳粋€公司的銷售部為了追求銷售份額，要求追加欠款額度或者延長賬期，并且聲言不這樣做就會丟掉公司的大客戶，而財務(wù)部死活不同意，說企業(yè)還在虧損狀態(tài)。做企業(yè)的內(nèi)部控制也是一樣，先要關(guān)注問題的秉性和本身特征，才會產(chǎn)生效果。什么原因呢？后來才知道上海女孩經(jīng)常在男生面前表現(xiàn)得雍榮華貴，非常有涵養(yǎng)。在做生意的過程中，我們會跟很多地方的人打交道，經(jīng)驗多了就會總結(jié)出自己的一些特點，是愿意跟東北人打交道，還是愿意跟廣東人打交道，或者是湖北人、北京人、上海人？之所以分出這些區(qū)域是因為我們知道區(qū)域不同，人的性格會有明顯的特征差異。如果把內(nèi)部控制做個形象的描述，就好比一座大廈，它的邊界分成四個面，這就是內(nèi)部控制的四大目標(biāo)，第一個是戰(zhàn)略目標(biāo)，第二是報告目標(biāo)，第三個是營運目標(biāo)，第四個是合法目標(biāo)。內(nèi)部控制是一個過程內(nèi)部控制是一個過程，意思是它不是一個點，也不是一個面，而是一條線，由多個點串連而成。如果收購之后，通過各種資金杠桿的運用，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到80%到90%，企業(yè)認(rèn)為這種情況是無法接受的，就要放棄收購行為。這就是兩種不同思路對于風(fēng)險的態(tài)度所呈現(xiàn)出來的不一樣的局面。經(jīng)營企業(yè)就要站在整體的高度，從多個角度去思考問題，例如海信收購科龍，聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)，都不僅是財務(wù)層面能解決的，更多的是涉及到戰(zhàn)略、市場和營銷的問題。作為財務(wù)