【正文】 在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容：①組織結(jié)構(gòu)的合適性及其提供管理企。組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配堅(jiān)信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)想要的成果。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，還有他自己的偏好，都會(huì)影響這個(gè)企業(yè)的發(fā)展。我們可以從吃飯這種簡(jiǎn)單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。二是看晚上吃飯的時(shí)候財(cái)務(wù)部和審計(jì)部坐在哪個(gè)位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個(gè)部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對(duì)面，只是為了埋單方便。有的老總在遇到這些事情的時(shí)候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。如果是總跟稅務(wù)局長(zhǎng)吃飯，那肯定是公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。如果一個(gè)企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個(gè)企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個(gè)問題。點(diǎn)評(píng)：張瑞敏是國(guó)內(nèi)企業(yè)家里面把中國(guó)的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶領(lǐng)大家形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂?！景咐亢柤瘓F(tuán)的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為海爾的象征。因此從另一個(gè)角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時(shí)候才對(duì)老總進(jìn)行調(diào)整。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。例如下面這些方面：①對(duì)待和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的方式；②依靠文件化的政策和業(yè)績(jī)指標(biāo)以及報(bào)告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通；③對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的態(tài)度和所采取的措施；④對(duì)信息處理以及會(huì)計(jì)功能所持的態(tài)度；⑤對(duì)現(xiàn)有可選擇的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)數(shù)值估計(jì)所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度等。在企業(yè)里面就是要健全董事會(huì)，由董事會(huì)當(dāng)這個(gè)總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。在企業(yè)中應(yīng)用這種機(jī)制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進(jìn)行董事會(huì)改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機(jī)制。公司治理有四大機(jī)制，分別是董事會(huì)、高級(jí)管理層、外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨(dú)立董事，作為董事首先要對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，對(duì)企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對(duì)整個(gè)國(guó)際油價(jià)的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨(dú)立董事，而不能僅僅因?yàn)樗麄€(gè)人的名氣就拉過來?yè)?dān)當(dāng)這個(gè)職責(zé)?！崩鐔T工參加董事會(huì)，會(huì)議開了半天，然后問那個(gè)元老級(jí)董事：“您為什么不舉手同意這個(gè)項(xiàng)目？”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。如果董事會(huì)的實(shí)力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強(qiáng)法人治理。董事會(huì)及其所屬委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)需要關(guān)注成員的經(jīng)驗(yàn)、相對(duì)于管理層的獨(dú)立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計(jì)人員的實(shí)質(zhì)性關(guān)系等。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營(yíng)決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。法人治理與管理哲學(xué)點(diǎn)評(píng)：作為一個(gè)專業(yè)的審計(jì)人員，尤其是財(cái)務(wù)的高級(jí)主管，需要同時(shí)具備知識(shí)技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運(yùn)用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進(jìn)步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財(cái)務(wù)工作做好。如果他能夠在工作中跟審計(jì)部門或者董事長(zhǎng)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨(dú)斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。后來美國(guó)證監(jiān)會(huì)組成專家組進(jìn)行評(píng)議的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他造假?！景咐渴澜缤ㄐ殴镜氖紫?cái)務(wù)官被解雇了，對(duì)這個(gè)案件進(jìn)行分析的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)人在位的時(shí)候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財(cái)務(wù)問題，會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個(gè)人的財(cái)務(wù)能力有問題，而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。工作不僅要站到個(gè)人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題。面對(duì)這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項(xiàng)事情一定程度上取決于人才的能力。如何評(píng)定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。員工的能力所以企業(yè)內(nèi)部需要建立一種合理的激勵(lì)體系。如果員工一個(gè)月得到一百塊錢獎(jiǎng)金，他肯定不會(huì)天天加班，如果加班能得到三萬獎(jiǎng)金，他肯定會(huì)天天努力工作，這就是激勵(lì)的手段是否有效果。第二個(gè)層次是薪酬，不管是企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，還是審計(jì)人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內(nèi)部控制的行動(dòng)中來，解決企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)威脅？這就需要大家非常切實(shí)、認(rèn)真地、非常有效地去完成自己的工作。沒有激勵(lì)不做是因?yàn)槿酥挥性谑艿郊?lì)的時(shí)候才會(huì)產(chǎn)生工作的激情和動(dòng)力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務(wù)就會(huì)成為一個(gè)問題。不熟悉不干的意思是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中很重要的一個(gè)因素就是經(jīng)驗(yàn)，如果對(duì)一項(xiàng)事情沒有任何經(jīng)驗(yàn)就去做，成本和風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)很高，所以最好不要做。一個(gè)企業(yè)干不干，一個(gè)項(xiàng)目干不干，一個(gè)產(chǎn)業(yè)干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵(lì)不干。企業(yè)所有業(yè)務(wù)（包括內(nèi)控）的進(jìn)行都需要人來執(zhí)行，人的素質(zhì)、世界觀、道德觀、積極性都會(huì)影響業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如在相關(guān)條例里面規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個(gè)總會(huì)計(jì)師崗位的職責(zé)主要有以下內(nèi)容： ①企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理；②財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督；③財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)；④重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。如果一個(gè)老總總是急急忙忙的，一會(huì)接電話，一會(huì)罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權(quán)力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。要解決這個(gè)問題就需要設(shè)計(jì)相互牽制的機(jī)制，找三個(gè)簽字的人，把項(xiàng)目的責(zé)任分階段分擔(dān)到更多的人身上?！景咐科髽I(yè)要進(jìn)行一筆籌資，對(duì)于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內(nèi)容，老總是十分清楚，只有財(cái)務(wù)部清楚整個(gè)過程和細(xì)節(jié)，而最后的協(xié)議都是由老總來簽。對(duì)分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行平衡，科學(xué)地進(jìn)行權(quán)力配置。在內(nèi)部控制里面，就要把經(jīng)營(yíng)的權(quán)力分給工作的人員，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效管理和績(jī)效考核。這就是說已經(jīng)建立了一套完備的體系，保證每個(gè)都有作戰(zhàn)的權(quán)利。如果一個(gè)老總?cè)ゴ蚋郀柗?，一天下來沒有一個(gè)手機(jī)響，在球場(chǎng)上談笑風(fēng)生，這說明企業(yè)運(yùn)行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。內(nèi)部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)，總經(jīng)理接了多少次電話，這也是內(nèi)部控制的一種表現(xiàn)。以科學(xué)而嚴(yán)密的責(zé)權(quán)體系進(jìn)行業(yè)務(wù)的分工和配合，可以高效運(yùn)用企業(yè)資源、確保達(dá)到目標(biāo)。要把財(cái)務(wù)部門分解成多種職能，使財(cái)務(wù)向多元化的方向發(fā)展，同時(shí)吸收多元化的人才導(dǎo)入財(cái)務(wù)部，才有利于內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的安排會(huì)影響后面的內(nèi)部控制進(jìn)程，所以需要做好組織基礎(chǔ)，明確財(cái)務(wù)部和內(nèi)審部的組織位置?，F(xiàn)在審計(jì)部又上來半截，需要審理財(cái)務(wù)的工作，審理老總和整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，這個(gè)時(shí)候公司的治理就健全了。198。意思是董事每次開會(huì)的時(shí)候，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)作為監(jiān)事會(huì)成員也參加會(huì)議，他對(duì)董事討論的內(nèi)容可以發(fā)表決定性意見。財(cái)務(wù)部門要看整個(gè)市場(chǎng)的利潤(rùn)率，看企業(yè)的盈虧狀況，對(duì)公司的財(cái)務(wù)做出整體的評(píng)估，才能夠決定下一步的走法。沒有放在前面的原因有兩個(gè)，一個(gè)是財(cái)務(wù)自己不爭(zhēng)氣，沒有做出水平來以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視；第二個(gè)方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內(nèi)部控制的安排。企業(yè)成本高不是財(cái)務(wù)部的問題，而是整個(gè)企業(yè)效益的問題，是各個(gè)因素作用的結(jié)果。報(bào)告寫得很好，企業(yè)集團(tuán)的老總看了之后馬上批了一句話，“這篇文章寫得非常好，請(qǐng)財(cái)務(wù)部抓好成本管理。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)都處在最下面，因?yàn)樾枰葎e人把工作全部做完了才到財(cái)務(wù)這里核算。198。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為公司活動(dòng)提供計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。所以，企業(yè)要做內(nèi)部控制之前，首先要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的思想，要提高他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，要加強(qiáng)他們對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，苦練內(nèi)功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠(yuǎn)都是企業(yè)的員工。企業(yè)內(nèi)部控制里要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行管理。如果企業(yè)里的財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部地位很低，吃飯都沒有被叫到，就是說領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制沒有重視。這就是不同的管理哲學(xué)在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。不同的領(lǐng)導(dǎo)所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學(xué)也有所不同。因?yàn)橛羞@樣的老總，這個(gè)企業(yè)肯定是官本位的企業(yè)，老總老想著升官，把自己當(dāng)作一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作一個(gè)救世主，收下所有的艱難企業(yè)，飯吃了月月年年，企業(yè)的業(yè)績(jī)也沒有搞上去，最后經(jīng)營(yíng)不下去了。其實(shí)要看一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制體系好不好，可以簡(jiǎn)單地看兩個(gè)方面：一看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)晚上在干什么。他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐中采用的各種方式都體現(xiàn)著特有的管理哲學(xué)風(fēng)格，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會(huì)一直記得有這樣一個(gè)老總和海爾這樣注重品質(zhì)的企業(yè)存在。這個(gè)邏輯關(guān)系表明老總很重要，一個(gè)老總會(huì)在企業(yè)內(nèi)締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說作用重大。在企業(yè)內(nèi)部控制或者在企業(yè)發(fā)展里面，存在一個(gè)很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業(yè)，有什么樣的企業(yè)，就有什么樣的員工。企業(yè)全體員工特別是高級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知偏好，都將給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)打下烙印?，F(xiàn)在一個(gè)更新的問題就是新三會(huì)、老三會(huì)之間怎樣實(shí)現(xiàn)銜接，企業(yè)要做到合立，而不是分立，這樣企業(yè)內(nèi)部才能夠作為一個(gè)整體發(fā)展得更有效率。在使用這種足球機(jī)制的時(shí)候有一個(gè)新的問題，那就是誰來當(dāng)這個(gè)替換球員的教練，能夠慧眼識(shí)英雄，知道哪個(gè)人更有能力去做哪個(gè)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個(gè)換人的權(quán)力由誰來掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。比賽中場(chǎng)換人的時(shí)候，能力強(qiáng)的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個(gè)非常好的機(jī)制。大家知道，踢足球比賽的時(shí)候看場(chǎng)上形勢(shì)不好立馬換人，叫做中場(chǎng)換人。董事會(huì)是四大機(jī)制之一。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范和規(guī)制，加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)。自己都不懂的人參加這樣的會(huì)議對(duì)任何人來說都是沒有任何好處的。中國(guó)的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來是三句話，“董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨(dú)立董事是花瓶。法人治理結(jié)構(gòu)越強(qiáng)，總經(jīng)理受到約束力度就越大，他的責(zé)任心和使命感就會(huì)越強(qiáng)，內(nèi)部控制才會(huì)有效。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力體現(xiàn)在董事會(huì)及其所屬委員會(huì)的職能和組成上。影響內(nèi)部控制發(fā)揮作用的第三個(gè)環(huán)境因素是法人治理。結(jié)果這位首席財(cái)務(wù)官斷送了自己的前程，把整個(gè)企業(yè)也毀掉了。他對(duì)審計(jì)部門、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)所給的意見置若罔聞，根本聽不進(jìn)去。其實(shí)以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級(jí)的認(rèn)可。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測(cè)試評(píng)價(jià)的時(shí)候，財(cái)務(wù)主管會(huì)發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時(shí)候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔(dān)心出現(xiàn)差錯(cuò)。管理部門必須制訂正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項(xiàng)分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識(shí)和技能。公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。第四講 內(nèi)部控制環(huán)境的要素最好的辦法就是把各個(gè)業(yè)務(wù)員叫到一起，大家討論后才發(fā)現(xiàn)周一和周二是最重要的時(shí)間，對(duì)報(bào)賬的工作最為有利，大家也能夠接受。有的財(cái)務(wù)部會(huì)說我們周二、四、六才報(bào)賬，你改天來吧。例如公司的員工到單位財(cái)務(wù)部去報(bào)帳，很多人一到財(cái)務(wù)部心里就不舒服。作為一個(gè)財(cái)務(wù)工作者，要明白自己的價(jià)值是什么，所做的事情是什么，而不是自己做的財(cái)務(wù)報(bào)表別人看不懂，于是就在上面改數(shù)字，做文章，違反規(guī)章制度，最后落得黯然的下場(chǎng)。做內(nèi)部控制就要培養(yǎng)這種言必行、行必果的價(jià)值觀，只要大家同意了就必須干。點(diǎn)評(píng)：美國(guó)人和中國(guó)人對(duì)待這個(gè)問題表現(xiàn)出了不同態(tài)度，中國(guó)人是開始同意，后來在背后大家都使板子；而美國(guó)人則是在公開的會(huì)議上把問題說明白，把決定做清楚。在以后的項(xiàng)目執(zhí)行過程中就要全力以赴。美國(guó)人不是這樣的。會(huì)議結(jié)束之后，經(jīng)理們又在背后說這么爛的項(xiàng)目，這么差的眼光，干了肯定要死的。中國(guó)人是這樣開會(huì)的，老總在上面說這個(gè)項(xiàng)目好與不好，我的計(jì)劃是這樣的，然后詢問下面經(jīng)理們的意見?！景咐恐袊?guó)人開會(huì)和美國(guó)人開會(huì)，同樣開一個(gè)項(xiàng)目會(huì)議的結(jié)果是不一樣的。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審核制度和發(fā)揮董事會(huì)的職能，使其客觀地監(jiān)督企業(yè)的高級(jí)管理層，使所有雇員形成正確而持續(xù)的道德觀和價(jià)值觀，在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷。另外，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，經(jīng)常由于受到某種壓力或誘惑導(dǎo)致舞弊和貪污等，輕者帶來企業(yè)效率低下、聲譽(yù)受損；重者給企業(yè)帶來重大損失、埋下隱患。內(nèi)控環(huán)境是基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。這個(gè)理論把內(nèi)部控制環(huán)境分為七個(gè)方面，分別是誠(chéng)信原則和道德價(jià)值觀、員工能力、法人治理、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派和人力資源政策。點(diǎn)評(píng)：這位老總面臨的問題就是對(duì)公司進(jìn)行內(nèi)部控制所碰到的難題，這個(gè)時(shí)候需要采取一點(diǎn)管理控制的技巧來化解矛盾，理解下面部門人員的工作，均衡各部門之間的關(guān)系?！边@樣一來問題解決了，雙方也無話可說。【案例】一個(gè)公司的銷售部為了追求銷售份額，要求追加欠款額度或者延長(zhǎng)賬期，并且聲言不這樣做就會(huì)丟掉公司的大客戶，而財(cái)務(wù)部死活不同意，說企業(yè)還在虧損狀態(tài)。如果采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部在產(chǎn)品價(jià)格上爭(zhēng)執(zhí)不下，鬧到老總那里，這就給老總出了難題。做企業(yè)的內(nèi)部控制也是一樣，先要關(guān)注問題的秉性和本身特征，才會(huì)產(chǎn)生效果。什么原因呢？后來才知道上海女孩經(jīng)常在男生面前表現(xiàn)得雍榮華貴，非常有涵養(yǎng)。在做生意的過程中，我們會(huì)跟很多地方的人打交道，經(jīng)驗(yàn)多了就會(huì)總結(jié)出自己的一些特點(diǎn)，是愿意跟東北人打交道，還是愿意跟廣東人打交道，或者是湖北人、北京人、上海人？之所以分出這些區(qū)域是因?yàn)槲覀冎绤^(qū)域不同，人的性格會(huì)有明顯的特征差異。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。這八大要素分別是控制環(huán)境、目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。如果把內(nèi)部控制做個(gè)形象的描述，就好比一座大廈，它的邊界分成四個(gè)面，這就是內(nèi)部控制的四大目標(biāo)，第一個(gè)是戰(zhàn)略目標(biāo)，第二是報(bào)告目標(biāo)，第三個(gè)是營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，第四個(gè)是合法目標(biāo)。企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不是靜止不動(dòng)的，而是隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)