【正文】 。（２）波特—勞勒的期望理論 ①波特—勞勒的期望模型具有以下幾個方面的內(nèi)容：在這個模型中，努力與能力，特質(zhì)和角色概念有關。一般來說，內(nèi)部獎勵是無形的，例如成就感、自豪感等等；外部獎勵是有形的，例如加工資、晉升等等。l個體的行為水平是否能得到公平的獎勵，將會影響到個體認為努力——獎勵的可能性。這一理論的主要觀點包括：①　激勵理論在薪酬設計中的應用組織在設計薪酬系統(tǒng)時，應當根據(jù)下列激勵理論的一般模式進行思考： 激勵的一般理論模式 按照這個模式，在決定薪酬系統(tǒng)時，應從四個方面考慮決定，以求達到激勵的目的：1)3）從目標設置上研究如何調(diào)動積極性。2．要求：明確薪酬戰(zhàn)略與戰(zhàn)略薪酬的含義，理解薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略之間的關系，掌握薪酬戰(zhàn)略制定的基本方法與路徑。 戰(zhàn)略是在競爭中進行轉(zhuǎn)換。 全局性。 長期性與相對穩(wěn)定性。 適應性。它改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，而是轉(zhuǎn)向考慮如何有效利用這種投資，即對組織有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮最有效的作用。在這種框架下，組織的資源應考慮三個方面的投資：①③ 市場工資水平——維持競爭的需要。② ④2）戰(zhàn)略性薪酬管理的概念根據(jù)戰(zhàn)略的觀點，人力資源管理實踐（包括薪酬）在適當設計的基礎上，可以幫助組織創(chuàng)造出一種激勵員工、顧客滿意、組織盈利能力的“良性循環(huán)”。戰(zhàn)略性薪酬管理是關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的一系列的薪酬管理決策。組織戰(zhàn)略涉及三個層面的戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。lll（3）薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)部整合。l 基本工資與浮動工資之間的整合。②薪酬管理目標的轉(zhuǎn)變。影響組織薪酬決策的外部環(huán)境因素很多，其中最主要的因素是：① 社會文化。ll這是指在社會中占主導地位的是男性還是女性的價值觀。③ 經(jīng)濟環(huán)境。l組織價值觀可以從兩個方面進行分析：經(jīng)濟價值與核心價值。我們主要從以下兩個方面分析：組織所處的生命周期階段、組織結(jié)構(gòu)的影響。 現(xiàn)有薪酬管理體系及其實施狀況分析。 （4）為了成功實現(xiàn)目標每個計劃需要滿足的基本要求分析。直線管理人員對組織薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)之間的相關性的理解、薪酬戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略及其他人力資源職能戰(zhàn)略之間的整合關系的理解，以及對各項薪酬計劃的目標的全面理解是薪酬計劃得以實施的關鍵。這意味著兩個方面的工作：（1）薪酬戰(zhàn)略計劃實施過程中的反饋和調(diào)整。③ 采取措施糾偏。2）理解薪酬外部競爭性需要注意的問題在理解薪酬外部競爭性需要注意的有兩點：（1）理解薪酬外部競爭性首先是基于不同組織中類似職位或者類似職位族之間的薪酬水平相比較而得出的來的。薪酬領先型策略又稱為領袖型策略，是指組織采用一個它愿意支付高于市場平均水平薪酬戰(zhàn)略的組織。②薪酬領先型策略的不足。（2）采取薪酬跟隨型策略的原因。（2）采用薪酬滯后型策略的組織特征：往往是規(guī)模相對較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這種類型組織屬于中小型組織。薪酬競爭型策略主要適用于處于發(fā)展期的企業(yè)或者在短期內(nèi)急需人才的企業(yè)。當企業(yè)解決了人才緊缺矛盾以后開始實施薪酬滯后策略，會導致現(xiàn)有員工產(chǎn)生不滿的情緒，甚至會使部分優(yōu)秀員工因薪酬處于市場的滯后狀態(tài)而辭職，另外也不利于企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中招聘到優(yōu)秀的人才。實施薪酬混合型策略的最大優(yōu)點就是其靈活性和針對性。（2）人們愿意提供的工作時數(shù)。（2）競爭程度。3）組織經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀 法律法規(guī)對組織薪酬水平的影響1）最低工資標準對組織薪酬水平的影響2）法定福利對組織薪酬水平的影響3）工資指導線制度對組織薪酬水平的影響　其它影響薪酬水平的因素除以上提及的影響薪酬水平的因素以外，還有生活費用與物價水平，地區(qū)和行業(yè)通行的薪酬水平，組織的擔能力等因素影響組織的薪酬水平。商業(yè)性薪酬調(diào)查一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應客戶需要對某一行業(yè)進行調(diào)查，有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調(diào)查。（2）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。其主要工作可分為以下六個步驟。（2）進行恰當?shù)穆毼慌浔取?）選擇所要搜集的薪酬信息內(nèi)容（1）基本薪酬及其結(jié)構(gòu)。（5）薪酬政策等方面的信息。（2）調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。具體來說，趨中趨勢分析又可以進一步細化為簡單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。（3）調(diào)查報告的撰寫薪酬調(diào)查報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。2．要求：在了解薪酬結(jié)構(gòu)基本內(nèi)涵的基礎上，明確薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部公平之間的關系，掌握薪酬變動范圍與薪酬變動比例的確定方法；理解薪酬區(qū)間中值與薪酬比較比率及薪酬區(qū)間滲透度的關系；掌握薪酬中值級差與薪酬區(qū)間疊幅的意義以及薪酬結(jié)構(gòu)的設計步驟；了解寬帶薪酬出現(xiàn)的背景、特點以及實施寬帶薪酬的幾個主要決策。以崗定酬的薪酬結(jié)構(gòu)（即以職位為基礎的薪酬結(jié)構(gòu)）依據(jù)工作內(nèi)容，即完成了的工作任務、組織所期望的行為、期望的結(jié)果來確定薪酬的高低；以人定酬（即以技能工資制、績效工資制為基礎的薪酬結(jié)構(gòu)）則以員工擁有的知識或技能(不管這些知識或技能是否應用到正在從事的工作當中)，或者那些組織以員工具有的能力作為確定薪酬結(jié)構(gòu)的標準?；谌温氄叩男匠杲Y(jié)構(gòu)，其薪酬等級標準是人們與所開展工作相關的技能或能力方面的差別?！窕谌温氄叩哪芰π匠杲Y(jié)構(gòu)：基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)還包括能力薪酬結(jié)構(gòu)。 員工導向的薪酬結(jié)構(gòu)確定方法在提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工的出勤率、增加員工的滿意度和提高組織經(jīng)營業(yè)績等方面有重要作用。根據(jù)薪酬的變化幅度，組織薪酬還可以劃分為固定薪酬結(jié)構(gòu)與浮動薪酬結(jié)構(gòu)。固定薪酬是指在法律的保障范圍內(nèi)，依靠勞資雙方達成的契約，勞動者明確可知的、固定獲得的報酬。浮動薪酬組織為了激勵員工更努力地工作而使薪酬與績效相掛鉤的薪酬形式，它與勞動者的具體工作表現(xiàn)正相關。組合薪酬結(jié)構(gòu)吸收了工作導向型薪酬結(jié)構(gòu)和任職者薪酬結(jié)構(gòu)的雙重優(yōu)點，是一種根據(jù)決定薪酬的不同因素及薪酬的不同職能而將薪酬劃分為幾個部分，每一部分薪酬對應一種付酬因素，并通過對幾部分數(shù)額的合理確定，匯總后確定員工薪酬總額的薪酬結(jié)構(gòu)?！窦寄芄べY。實施這種薪酬結(jié)構(gòu)必須要合理安排多個組成部分之間的分配比例關系。①簡單的還是復雜的薪酬結(jié)構(gòu)。③使員工的行為與組織目標相一致。即以崗定酬的薪酬結(jié)構(gòu)和以人定酬的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。在通常情況下，薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些。薪酬區(qū)間滲透度也是考察員工薪酬水平的一個有用指標。（1）不同等級間的區(qū)間中值級差。 式中：r——級差公比 ——級差——最高等級值(絕對額或系數(shù))——最低等級值(絕對額或系數(shù))n——等級數(shù)目（2）不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅。步驟三：根據(jù)工作的評價點數(shù)確定相應職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。　寬帶薪酬　傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷1）等級多2）級差小3）無疊幅4）級幅小5）與市場脫節(jié)　寬帶薪酬的基本含義及其興起背景根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。2）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。6）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效?！嵤拵匠甑臈l件1）積極參與型的管理風格。5）擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理人員隊伍。在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。第6章 職位工資體系一、教學目的與要求1．目的：通過教學，使學生明確職位工資的特點，優(yōu)勢與弊端；掌握工作分析的基本流程、工作評價的基本流程和方法；理解工作評價等級與崗位等級之間的關系。職位工資體系是一種傳統(tǒng)的確定員工基本工資的制度。 4）職位工資體系的利弊分析（1）職位工資體系的優(yōu)點。④可以有效激勵員工為獲取更高級別的崗位而努力工作。③缺乏彈性。（2）每個職位工作內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)。 職位工資體系設計的基本步驟 職位工資體系的設計的基本步驟是： 1）工作分析2）選取相應的報酬評價因素3）衡量各報酬因素的相關價值4)將評價結(jié)果轉(zhuǎn)換為相應的工資等級結(jié)構(gòu) 工作分析1）工作分析的含義及其對薪酬決策意義(1)與工作分析相關的幾個重要概念①要素（Element）：無法再細分的動作、行動、精神程序分析的工作活動，是不能再被細分的最小單位。⑤工作族（Job family，有時也稱工作簇）：基于執(zhí)行的任務的相似性而歸為一類的一組工作。 工作將在哪里完成？（4） 當新的組織建立時，工作分析首次被正式引進。 新的工作產(chǎn)生時。 當工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝和新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時。 沒有進行過工作分析的組織。 當組織出現(xiàn)以下情況時，也需要考慮進行工作分析或?qū)ぷ鞣治鲞M行調(diào)整：① 剛剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；⑤準備階段的主要任務是了解情況，確定分析樣本，建立關系，組成工作小組。 明確工作分析的意義、目的、方法和步驟；② 確定具有代表性的樣本；⑥（2）調(diào)查階段。為了對薪酬決策提供全面。主要工作包括：① 與相關人員建立良好關系，使對方有良好的心理準備；④ 現(xiàn)有的工作說明書與實際情況差異較大，無法遵照實施；③ 完成此項工作的原因？（6） 員工完成什么樣的體力和腦力活動？（2）該分析要具體說明為成功地完成該項工作每一個員工的工作內(nèi)容、必要的工作條件和員工必須具備的資格條件等內(nèi)容。③職位（position）：是由一個人來完成的各種職責和任務的集合，有時又被稱為崗位。（4）建立相對較多的職級。5)實施職位工資體系的基本要求職位工資體系要求實施的組織必須具備一定的條件。盡管實施職位工資體系有以上優(yōu)點，但也可能出現(xiàn)以下弊端：①無法反映個人業(yè)績的差異。②有利于組織的成本控制。反映的思想是以工作為中心來構(gòu)建工資體系的。二、教學重點與難點1．教學重點1）概念：職位工資體系、工作評價、要素計點法、要素比較法、工作排序法等基本概念的掌握；2）理論：理解職位工資體系實施的基本條件、職位工資體系的優(yōu)點及不足的分析；建立職位工資體系的基本流程，四種工作評價基本方法的掌握。3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在一個組織的薪酬結(jié)構(gòu)中到底設計幾個寬帶比較合適，目前還沒有一個統(tǒng)一的標準，大多數(shù)組織設計4－8個薪酬寬帶。3）注重溝通。2）寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一件比較困難的事情。4）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始就走下坡路，至1990年正式進入衰退期，組織破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷擴大，失業(yè)率不斷上升，美國的傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力，在這種背景下，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設計方式應運而生。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。 薪酬結(jié)構(gòu)的設計建立薪酬結(jié)構(gòu)可以按以下六個步驟進行：步驟一：觀察被評價工作的點值狀況，根據(jù)工作評價點數(shù)對與該工作相應的職位進行排序。在最高等級中值和最低等級中值一定(即薪酬系列變動幅度一定)的情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，薪酬等級數(shù)目越多。3)相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊在相鄰薪酬等級間，薪酬區(qū)間的過渡可以表現(xiàn)為間隔型、銜接型、重疊型等幾種形態(tài)。通常用薪酬比較比率來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間的中值或者是薪酬區(qū)間中間與市場平均薪酬水平之間的關系。①按以最低值為基礎的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍 ②按以中值為基礎的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍（3）薪酬變動比率的確定。1）薪酬變動范圍(薪酬區(qū)間)與薪酬變動比率（1）薪酬變動范圍與變動比率的計算。內(nèi)部一致性強調(diào)的重點都是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。選擇最佳薪酬結(jié)構(gòu)時需考慮以下因素：①工作是如何組織的。組織在選擇適當?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)戰(zhàn)略時除了考慮組織的工作流程外，必須兼顧組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段等因素?！窀＠??！衤殑眨夹g(shù)、崗位）工資。固定與浮動的比例取決于職位的性質(zhì)，對績效控制力強的職位，浮動比例可大一些，否則小一些。②浮動薪酬結(jié)構(gòu)。固定薪酬和浮動薪酬的關系可如圖如示。結(jié)果，組織產(chǎn)品的價格水平也將因此而在市場競爭中失去優(yōu)勢。 組織在員工調(diào)配方面有很大的靈活性；l（3)工作導向與員工導向的比較?！窕谌温氄呒寄艿男匠杲Y(jié)構(gòu)：所謂技能導向的薪酬結(jié)構(gòu)是根據(jù)員工掌握的技能來確定薪酬，而不是像工作導向的薪酬結(jié)構(gòu)那樣，按照員工所承擔的工作來確定薪酬。工作導向的薪酬結(jié)構(gòu)的確定，指的是以工作為依據(jù)設計薪酬結(jié)構(gòu)，這就需要首先進行工作評價，即根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位責任要求和工作環(huán)境等因素，來決定各種工作之間的相對價值。2）薪酬結(jié)構(gòu)的類型（1）以崗定酬和以人定酬的薪酬結(jié)構(gòu)。專項調(diào)查報告則根據(jù)組織需要從參加薪酬調(diào)查的組織中選擇一定數(shù)量具有可比性的組織，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析處理，獲得針對性、指導性更強的專項薪酬信息。在一般情況下，離散分析的方法有兩種：標準差分析和四分位、百分位分析。所謂頻度分析，就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的組織的數(shù)目。除了調(diào)查問卷法外，還