【正文】 買者對二手車的信任度，但這是否充分，我不知道。 　　“二手車生意十分火爆，”泰勒說：“3年創(chuàng)記錄的新車銷售將相應(yīng)地產(chǎn)生一批新的二手車進(jìn)入市場，人們在沃爾瑪?shù)匿N售店很可能會看到誘人的搶購潮。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在１９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在《財(cái)富》雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進(jìn)行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客?！蔽譅柆斶@種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動(dòng)中的。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約１５０個(gè)停車位。★商務(wù)中心。★開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開店?！彼?，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工★沃爾瑪擁有近４０萬員工。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。４．例會制度。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時(shí)，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。８０年代初，當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問題的牛角尖時(shí)，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費(fèi)２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用?！薄镉欣碛泄?jié)的擴(kuò)張策略。在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。 沃爾瑪在中國步步為營★長期準(zhǔn)備。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個(gè)中國最大的城市市場，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。１９９６年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來了”的呼聲不絕于耳。沃爾瑪進(jìn)軍中國采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。一位深圳的政府官員估計(jì)，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達(dá)到了１億美元。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。今天，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層?！镆_５０家店。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這個(gè)規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動(dòng)態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度加快便不足為奇?！镔Y本運(yùn)作。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運(yùn)作，這在其中外多次并購活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費(fèi)市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競爭異常激烈。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進(jìn)中國的一個(gè)哨所。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)８０億美元，占其在中國采購商品總額的８０％，并且這個(gè)采購量仍將以每年２０％的速度遞增。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達(dá)百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪?shù)牟少徢篮弯N售網(wǎng)絡(luò)，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。２００１年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。沃爾瑪在中國經(jīng)營管理★計(jì)算機(jī)管理?！锎黉N講究技巧。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費(fèi)者很好的服務(wù)，給股東很好的回報(bào)。中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月，這使員工培訓(xùn)后對本崗位的知識能全面掌握。比如美國寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，公司專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有２０００多名。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時(shí)，它們不遺余力地向市場推廣新技術(shù)。舉例來說，這些供應(yīng)商可以得到相關(guān)的貨品層面數(shù)據(jù)，觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多?！俺悄阍谙M(fèi)者需要的時(shí)候提供貨品，否則你就沒有東西可以賣出去。如果將一個(gè)在美國形成的信息系統(tǒng)照搬到中國來，這個(gè)系統(tǒng)可能很難支持沃爾瑪在中國進(jìn)行本土化經(jīng)營。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對員工的有效培訓(xùn)著稱。一個(gè)很好的例子是現(xiàn)任沃爾瑪大連店的總經(jīng)理鄭毅偉先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大連人。２０００年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效。沃爾瑪在中國政府公關(guān)★搞好關(guān)系。進(jìn)入中國市場之初，沃爾瑪在深圳摸索經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，在對外擴(kuò)張上一直保持少有的謹(jǐn)慎。除了以優(yōu)良的出口采購業(yè)績得到主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請中國的政府官員訪問沃爾瑪在本頓維爾Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ?shù)目偛?，向沃爾瑪商店所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款，甚至還建立過一所學(xué)校。沃爾瑪建立與政府良好關(guān)系的努力效果十分顯著。２０００年４月份，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項(xiàng)新的巨型超市的計(jì)劃，該超市位于該市新建的足球場的下方。因此沃爾瑪在政府眼中，也是副遵紀(jì)守法的形象。早在１９９２年，沃爾瑪就拿到了中國經(jīng)營零售業(yè)的許可證，而每進(jìn)入一個(gè)城市，都與當(dāng)?shù)氐恼⒘己玫年P(guān)系。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞）這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)。★經(jīng)營方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進(jìn)行。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營運(yùn)。沃爾瑪在中國本土化戰(zhàn)略★管理團(tuán)隊(duì)本土化。當(dāng)然，過分神化和夸大這個(gè)系統(tǒng)的“無所不能”的功能可能會阻礙沃爾在中國的發(fā)展。技術(shù)在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展中所起的作用主要遵循一個(gè)原則：在供應(yīng)商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動(dòng)情況。另外沃爾瑪打算引進(jìn)到中國來的技術(shù)創(chuàng)新是一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)。沃爾瑪美國公司使用的大多數(shù)系統(tǒng)都已經(jīng)在中國得到充分的應(yīng)用發(fā)展，已在中國順利運(yùn)行的系統(tǒng)包括：存貨管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報(bào)告工具以及掃描銷售點(diǎn)記錄系統(tǒng)等?！镄畔⑾到y(tǒng)。沃爾瑪部分國際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢非常明顯。沃爾瑪培訓(xùn)體系健全化也是多數(shù)國內(nèi)商業(yè)企業(yè)業(yè)無法比擬的。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪?shù)拇黉N活動(dòng)非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計(jì)算機(jī)的指令工作行事。從進(jìn)入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場運(yùn)營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨(dú)立運(yùn)營。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計(jì)算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿⑻?、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商了解市場需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。正如前面所說的，它等待的只是時(shí)機(jī)，一旦時(shí)機(jī)成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場的秘訣，立即開始攻城略地（當(dāng)去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)已說明了這一點(diǎn)）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強(qiáng)的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，這個(gè)市場對它們來說同樣陌生。沃爾瑪在中國采購與拓展★采購中國商品。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運(yùn)成本，同時(shí)也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。因此，在沃爾瑪看來，擴(kuò)張市場的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，這個(gè)時(shí)候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。從業(yè)態(tài)分布上來看，進(jìn)入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店?！锛涌焖俣?。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店達(dá)到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)則接近其進(jìn)入中國前４年所開店的總和。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。對于入世之后在中國的進(jìn)一步投資，李斯閣謹(jǐn)慎而樂觀。經(jīng)過幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭?？梢韵胂?，如果沃爾瑪在深圳過于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫?。?jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的?！镞x擇深圳。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。但２０００年１月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。除了三大競爭法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價(jià)格購買股票。１．利潤分享計(jì)劃。山姆沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。在１９９６年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了３０個(gè)配送中心，２０００多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過４８小時(shí)，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作?！锿晟频奈锪鞴芾硐到y(tǒng)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！锼拓浄?wù)。★免費(fèi)咨詢。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。