【正文】 ，準時和定時營業(yè)是滿足客人需求的一個重要的前提條件。我們已經注意到，不待營業(yè)時間結束，有的員工就開始收檔攆客了。反過來說，一個人對自己的行為加以嚴格的約束，需要有一個強大的精神動力。因此，必須從挑戰(zhàn)一秒開始。工作上的慢節(jié)奏，是與現(xiàn)代人的時間觀念格格不入的。他們追求工作高效率、高質量，總是力求在同樣的時間內，爭分奪秒地多做一些工作，而在工作需要的時候，他們往往不惜奉獻出屬于自己的時間，不會為了個人的一點私利而斤斤計較。這種經濟上的制約措施，有效地強化了服務員和收銀員的責任心，引起了大家對跑單問題的重視。 遇到類似上面這樣的問題，在處理上有一定的難度，需要適當?shù)姆绞椒椒?，還應講究說話的藝術。在我們面對的顧客中，絕大多數(shù)，任何時候任何情況下我們都要堅信不疑。 按照以上基本估計，我們必須看到，有些事情，僅僅是存在跑單的可能性，并非必然要跑單。至于客人沒有交足押金就封房,催交押金,更是有違于我們“客人是我們的衣食父母”的理念，把事情做過了頭。于是緊盯客人，生怕牽涉?zhèn)€人利益。因為至尊至上的客人是不可輕易冒犯的。所以有人說“成功是失敗之母”，這話不無道理。事物總是不斷地發(fā)展著，我們的競爭伙伴也不會停留在一個水平上。在飯店服務行業(yè)，新的世紀將以個性化而著稱，每個酒店都更加注重“有特色”。顧客到酒店消費之前，總是抱著一種期望，這種期望既包括物質方面的，又包括精神方面的。它是顧客能否成為我們的永久客人的關鍵。如果我們的服務不能使客人有新的感覺，客人就會捻。競爭十分激烈。 酒店之間的競爭是一個比學趕超的過程，這處過程永遠不會終止。不了解對手，就沒有比較，就談不上如何做得比競爭對手好一點。 第三，做得總比自己的昨天好一點。有人問巴西球王貝利：“你踢得最好的球是哪一個？”，貝利回答：“是下一個”。因此，我們必須“清清楚楚看昨天，扎扎實實抓今天，認認真真想明天”。腦子里沒有昨天的情況，要想今天做得更好一點就無從談起。 “認認真真想明天”，就是瞄準下一個目標。 俗話說：“不怕慢，就怕站”。只要我們堅持這“三個好一點”，我們必將取得更大的成功。而不同的部門崗位，在不同時間的業(yè)務流量并不是均衡的，總是在某些時段，客人多，或者事情多，工作特別忙；而在另一些時段，相對而言就不那么緊張而繁忙一些。我們把各部門和關鍵崗位的關鍵時間排列出來，并出臺了有關規(guī)定，給大家一個明晰的時間表和相應的約束，其目的不僅在于告訴大家什么是“牛鼻子”，而且要求大家必須抓住“牛鼻子”，在黃金時間捕捉大量信息，這對改進工作，促進酒店發(fā)展是大有稗益的。 為此，酒店特別強調以下幾點。 第二，合理安排工作，確保關鍵時間走出辦公室。 第三，把精力投入黃金時段。否則就是拿黃金時間開玩笑。所謂“以結果為導向”，主要有以下幾方面的要求：一是圍繞結果進行決策，并預測可能產生的結果；二是圍繞結果而不是任務來布署工作，克服單純任務觀點，防止沉迷于過程中瑣碎的事務，而忽視決定最終結果的關鍵因素；三是以結果作為工作和服務的評價標準。你說你出了多少力，可你沒有好的成果，甚至造成了損失，你的辛苦是得不到承認的。因此，我們對客服務時，應當很好地預期并迎合客人的需要，強調顧客滿足。比如，客人從菜品中吃出雜物，上菜太慢，引起客人不滿；把客人的衣服洗壞，客人結賬時算錯賬，等等。如果過程中的各個環(huán)節(jié)控制得不好，特別是關鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就難以達到預期的結果。過程控制的基本著眼點，就是把差錯消滅在萌芽狀態(tài)。二是糾偏。過程控制可分為自我控制和相互控制。只有這樣，才能保證全過程不出差錯，才能達到預期的結果。遇到這種情況怎么辦？首先，你應當明白，做一件事情出現(xiàn)了不好的結果，說明這件事還沒有完結，不能不了了之，因為你所預期的結果并沒有實現(xiàn)。我們要求這個過程越短越好。做好這篇文章，要在“結果預測、過程預控”上下功夫。二、在職權范圍內能辦的事情，立即向客人承諾，并在客人預期的時間內兌現(xiàn)。 四、服務向店外延伸。從第一個面對客人的員工開始，“接力式”把客人護送到消費場所。用“目的”牽引過程，追求好的結果 我們做任何事情總是要有一定的目的性，不然，就不會產生清醒的自覺的行為。這說明，他們不懂得檢查的真正目的是為了消除差錯，提高質量，而是把手段當成了目的，檢查過程不過例行公事而已。對待失誤，不能遮遮掩掩，而要設法挽回影響，把壞的結果變成好的結果。只在例會結束時避重就輕地說了幾句，掩蓋了客人投訴的情節(jié)。目的是我們所希望達到的，是否達到了目的，要看結果，實際結果可能達到了目的，也可能沒有達到，沒達到怎么辦，每個管理者和員工必須有一清醒的認識。這個標準比“顧客滿意”的標準更高了，因而對大家的工作要求更高了。如果做到了這一點，那就是“錦上添花”。優(yōu)質服務就是把顧客留住。比如，汽車油箱漏油，要分析到可能引起火災；客人還沒走，就收拾餐具，要分析到就是攆走“回頭客”。這些原則，對強化內部服務意識，協(xié)調解決由于工作分工帶來的不協(xié)調問題，保證和提高工作質量起到了積極作用。因此。一個部門的業(yè)務以直接面客為主，它就是一線，反之，就是二線。我們提出的“上工序為下工序服務”的原則是完全正確的。如果以采供部將所采購的原材料入庫后，餐飲部領用作為供需關系的起點，在這個“供應”過程中，采供部就轉變?yōu)樯瞎ば颍惋嫴烤统闪讼鹿ば颉？头坎繉辗窟M行清潔加工，生產出合格的客房產品，并將可售房情況提供給前廳部，這一過程的上工序是客房；前廳部把房間賣給客人，并確定房間號，引領客人入住，客房部做好客人住房核對和居住期間的一系列服務工作。 基于以上分析，我們認為，有必要用一種新的思維和新的運作方式強化工序服務，進行工序服務的控制和監(jiān)督。各工序環(huán)節(jié)之間構成部門內部或部門之間的服務關系。④ 一個完整工作過程所涉及的工序崗位，是一個關系緊密的“自然團隊”。 ⑥環(huán)形工序鏈，既是一個服務鏈，也是一個責任鏈。比方說，客房接受了客人洗衣的服務要求，把客衣送到洗衣房進行洗滌加工。 可以說，“工序服務封閉循環(huán)原理”及由此產生的互動模式，是一個完整的工序服務與工序責任系統(tǒng)?？梢灶A見，這一模式運作的結果，不僅能夠有效地提高部門內部的服務質量，而且能夠有效地培養(yǎng)團隊精神，在部門之間的協(xié)調、協(xié)作方面顯示出潤滑劑和黏合劑的作用。我們相信，經過一段時間的磨合，一定能夠運用自如。而按照封閉循環(huán)的原則，客房部在接受客衣時就是一個起點，不僅要弄清客人的要求，還要及時送達洗衣房，否則就應承擔上工序的相關責任；此后，洗衣房負責將客衣洗好，成了上工序，客房部作為下工序，應按照客人的時間要求及時催辦，并對洗衣質量進行檢查監(jiān)督。我們導入“工序服務封閉循環(huán)原理”，拓寬了工序服務的邊界，增強了工序服務原則的適用性。⑤ 團隊內部工序之間以“承諾”為紐帶，建立一種和諧。起點則為上工序，終點則為下工序。工序服務封閉循環(huán)原理和互動循環(huán)模型包括以下內容：① 強化工序服務意，把“二線對一線的服務”具體化、工序化。 上下工序的轉換還表現(xiàn)在很多方面。這說明，上下工序是相對而言的，沒有靜止不變的“上”，也沒有靜止不變的“下”。以采供部和餐飲部的供需關系為例，如果把餐飲部作為供需關系發(fā)生的起點，餐飲部首先提出原材料采購計劃，這個計劃實質上也是一種產品，即管理產品化的產品，那么采供部要對計劃進行審核，并根據(jù)庫存和市場供應情況進行采購。一線中有二線，二線中也有一線。我們要求這些部門的工作人員切實改變心態(tài)，樹立“為一線就是為顧客”的觀念意識，把工作的重心轉到服務上來。就我們酒店的情況來說，二線部門多數(shù)是職能部門，人員結構特點是年齡偏大、資格較老。多一點分析，我們就會多一點清醒，克服盲目性，增強自覺性，有目的地把握好工作過程的每一步，把我們的服務推向更高水平。所以，我們注重缺陷分析，把小事放大。再比如，客人就餐時唱歌、聊天，興致所至，時間長了一點，服務員就收拾餐具下逐客令；很顯然，假如前面的服務做的很好，就是“差一步”，沒有做到“錦上添花”，留住顧客的目的就難以實現(xiàn)。比如說，客人在我店住了三天，對服務的方方面面非常滿意。這個問題不解決，我們的服務質量就無法得到明顯的提升。這些情況表明，就是不明白我們工作的最終目的是為了什么。前不久，一位客人投訴多收了他600元錢，經核實，確有此事。在對客服務中，出現(xiàn)顧客不滿意的情況時，不是馬上采取升值服務的措施，把不滿的客人轉變?yōu)闈M意的客人；當滿足不了客人的需求時，也不匯報，不請示，泰然處之，心安理得。 在我們的實際工作中，帶有盲目性的行為并不少見。六、用我們的笑容創(chuàng)造顧客的歡樂。確屬無力解決的，立即與其他同類酒店聯(lián)系，并派車將客人送達。 三、有“請示”必有“回復”。永遠留住顧客的要訣 一、永遠不對客人說“No”，因為“Yes”才是零距離。就拿客人投訴來說，不管什么情況，我們必須迅速地作出反應，賠禮道歉，并給以必要的合理補償，把客人的不滿變成滿意。挽救過程就是把壞的結果轉化為好的結果的過程。但是，在實際工作中，理想結果和現(xiàn)實結果并不總是一致的。過程的相互控制，正如我們一直強調的，“下道工序是上道工序的自然檢查者”。尤其應當注意的是，我們必須把質量問題控制在“產品”和顧客見面之前。所以，控制好全過程，最重要的，一是檢查。這要求我們在做事情的時候，從第一個環(huán)節(jié)開始，到最后一個環(huán)節(jié)，都必須一步到位，一次做好，達到“零差錯”，形成一個螺旋式上升的過程。我們都知道，做任何一件事情，總有一個開始，從開始到結束是一個過程，無論這個過程是長是短。在我們酒店，每天都有“以情服務，用心做事”的典型事例涌現(xiàn)出來，這些事例是一種令人滿意的結果。在我們的實際工作中，堅持“以結果為導向”，就是堅持“以顧客為中心，一切為了讓顧客滿意”的根本原則。出現(xiàn)差的結果，就說明你的工作差。以結果為導向 從過程控制開始我們辦任何事情，都希望有一個好的結果。在這段時間內業(yè)務量大，矛盾突出，需要員工全身心的投入，也需要管理人員全身心的投入。解決的辦法是，先把關鍵時間讓出來，再統(tǒng)籌考慮其工作，合理地使用每一個時間段。一種根深蒂固的觀念意識只有通過無數(shù)次的強化才能真正形成。有的部門作風拖拉，關鍵時間邁不開雙腳，走不出辦公室；有的雖然走出了辦公室，督導檢查卻不到位，現(xiàn)場巡視走馬觀花，看不到什么問題；有的干脆就是走形式，走過場。在前廳，早7點到9點、晚6點到9點；在餐飲，早7點至9點、中午12點至1點半、晚6點至8點半，就是關鍵時間。”為了督促管理者在關鍵時間走出辦公室，把“三個關鍵”的原則更加具體化，我們規(guī)定了各部門管理人員走出辦公室到各區(qū)域督導檢查的時間，從而把走動管理又向前提進了一步。 我們提出“三個好一點”，是開拓精神和扎實作風的統(tǒng)一。我們在工作上必須有一定的超前性的預見。今天比昨天好，判別的標準有兩條：一是昨天的不足得以克服，錯誤得到了糾正；二是昨天成績今天又有發(fā)展創(chuàng)新。 “向昨天要經驗”，就是要善于總結昨天正反兩方面的經驗。 做得比昨天好，不僅是客人越來越追求高品味消費的需要，也是在競爭中保持領先地位的需要。要到這一點，必須保持一種“危機感”。尤其重要的是，學習對手的長處，不能機械照搬，而要通過“嫁接、創(chuàng)新”，超越對手。對手上去了，我們又要改進，超越自我，只要我們總