【正文】 失??？　　Turner：有很多方式可以認識到失敗，例如一個項目的實施時間超過了最后期限。我們正在和麻省理工學(xué)院合作開發(fā)“便宜的芯片”。我們需要有這樣的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術(shù)將會給我們帶來什么樣的影響和利益。使用信息最真實的戰(zhàn)略是什么？是我們?nèi)绾伍_拓并將其最大化。這導(dǎo)致了近幾個月來舉辦的多次跨國采購會成效遠遠低于預(yù)期。 　　中國，能抓住這個機遇嗎？　　 據(jù)統(tǒng)計，去年跨國零售集團采購中國產(chǎn)品的金額約為300億美元左右，占當年中國出口總額的12％。沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾左右兩邊各有一排長長的桌子，兩個秘書、兩個行政部工作人員，還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長的空間內(nèi)。我想，“飛鷹行動”很好地說明了交叉培訓(xùn)的作用——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有機會勝任多種工作。而最簡單的辦法，當然莫過于從我們自己身上揩油。　　*天天平價 在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調(diào)查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。盤點中，專門的人負責(zé)掃描，另一些人負責(zé)錄入，再有一些人負責(zé)復(fù)查等工作。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。伯納德說。 　　伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補充說，作為年銷售額2000億美元的公司，沃爾瑪很少在商業(yè)投資上失敗。據(jù)１９９４年５月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪１９９３年銷售額高達６７３．４億美元，比上一年增長１１８億多，超過了１９９２年排名第一位的西爾斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售業(yè)榜首?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品８５％都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。在會議上可以提出建議，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：★最新的立體戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。深圳本來是成不了主戰(zhàn)場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后沃爾瑪就將中國總部移師深圳。它悄悄地等待著時機。當然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后工作的重點?！锊少徚棵磕暌裕玻埃サ乃俣冗f增。這個名稱并不引人矚目的采購辦事處，每年都從中國采購上百億的商品，可以預(yù)見在變成全球采購總部后，沃爾瑪?shù)奈缚趯⒂卸啻?，這將為沃爾瑪帶來多么巨大的收益。這一點不表現(xiàn)在價格標簽上，而是體現(xiàn)在其取得的采購回扣上。沃爾瑪需要掌握從商品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣沃爾瑪?shù)娜藛T就可以確定時間并準確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲存量達到最優(yōu)，而這一點是至關(guān)重要的。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有９５％以上是由中國生產(chǎn)的?！锒嘈猩剖隆！镒窦o守法。管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁?，以便更好地為當?shù)厥袌龇?wù)?！傲闶凵搪?lián)系”系統(tǒng)使沃爾瑪能和主要的供應(yīng)商共享業(yè)務(wù)信息。沃爾瑪?shù)拿總€員工從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當完善。★采購總部搬到深圳。況且中國本土零售業(yè)在國家政策的階段性保護下，占領(lǐng)市場的熱情近乎瘋狂。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經(jīng)營特色，服務(wù)對象以團體，大家庭、小店鋪為主，沃爾瑪在這方面的提速，個中深意不難理解。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開８家分店。在深圳，沃爾瑪并不想挑起戰(zhàn)爭。為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達６年的準備。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量，成為競爭時的一大優(yōu)勢。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。一次購物滿２０００元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用 因為商品價格中不含送貨成本。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓曾經(jīng)被《財富》雜志評為全美第一富豪，因其卓越的企業(yè)家精神而于１９９２年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽。 　　萊文遜說，顧客可以從“不二價汽車銷售店”買車，5天內(nèi)可以退車退款；30天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對車不滿意。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實施這一計劃。　　*收銀七步曲 收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。比如，一家店的熟食部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會扔掉大量炸剩的面筋，而當?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請一個新條碼，幾分鐘的時間就創(chuàng)造出一種叫做“口口脆”的新商品。這種說法既對也不對?！　淖约荷砩峡汀　“凑瘴譅柆攧?chuàng)始人山姆國慶節(jié)的時候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了“長法棍”；北方營運總監(jiān)笑容可掬地當上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運到賣場......　　對于很多沃爾瑪中國店來說，每天上萬的客流量根本就是家常便飯?！　　叭粲腥魺o”的辦公室　　剛到沃爾瑪大連店時，我費了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個小角落里找到寫有“總經(jīng)辦”三個小字的辦公室。沃爾頓力挫微軟總裁比爾沃爾瑪副總裁向德宏表示，由于中國暫時缺少擁有國際知名度的品牌，由當?shù)貜S家生產(chǎn)，貼沃爾瑪品牌，借助沃爾瑪?shù)匿N售渠道，創(chuàng)造品牌，這是比較可行的辦法。 　　越來越多的跡象表明：中國加入WTO帶來的最大變化，不是關(guān)稅下降，進口增加，而是國際資本已并購、國際采購等多種形式向中國涌入?！　　禖IO》：由于安然和華爾街事件，使我們認識到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？　　Turner：身為公司的CIO，我的職責(zé)是為公司帶來有價值的、可信的所有信息；消除運作中的瑕疵，而不是等待著被問及有關(guān)公司發(fā)展的控制和平衡之類的問題。通過設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門戶，顧客和會員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實現(xiàn)計算機輔助銷售（ComputerAssisted Selling）。此外，我認為無線技術(shù)將會被繼續(xù)深入使用。所以我是實實在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當他們回來的時候，他們對業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。　　在遠離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了IT部門的大門。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部計劃現(xiàn)在還不方便公布。且以影碟機為例，從1995年到1998年的4年間，全國影碟機生產(chǎn)企業(yè)由十多家發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬臺飆升到數(shù)千萬臺，銷售競爭到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開張就要準備后事。 有的靠走后門讓上級發(fā)一個名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是天下第一蒜，都手持國家某機關(guān)頒發(fā)的證書，其實都是花錢買來的名牌。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。他曾要求職員作出保證：當顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。當年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但天天低價的法則始終沒有變。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。沃爾頓和他的助手們能夠堅持不懈地去實踐他們的基本經(jīng)營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比?！　∥譅柆?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵與約束。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，可能只有沃爾瑪自己知道。第三是降低倉儲成本?！　‖F(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。其次對商品優(yōu)勝劣汰。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)?！　∽鳛槿蛏虡I(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。這種用于禮品注冊的自動客戶服務(wù)機將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務(wù)機，以便親朋好友購買相應(yīng)禮品時參考。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因為它的所有權(quán)確定，受法律保護，并且可以繼承。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予山姆近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。針對“沃爾瑪購物廣場明年有望登陸上?！钡膫餮?，沃爾瑪中國總部公關(guān)部負責(zé)人曾先生在電話里這樣向記者表示?！　∥譅柆斠呀?jīng)被認為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天。我們有一個通用的平臺和系統(tǒng)，但同時我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當?shù)厥袌鑫覀儾拍芤宰詈谩⒆钣行实姆绞饺スぷ??！　　禖IO》：你如何看待未來5年零售業(yè)技術(shù)的發(fā)展？　　Turner：對于未來我非常興奮?！　∥覀冞€有一個戰(zhàn)略性的舉措，就是自助服務(wù)系統(tǒng)。需求是創(chuàng)新之母。但深圳乃至全國在這方面的建設(shè)幾乎為零。他們認為，這些外在因素都會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至本身就是產(chǎn)品品質(zhì)的一部分。據(jù)悉，最近沃爾瑪也將在武漢成立采購中心。”打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面?！　∪巳擞行Р攀″X　　有一次我們開會，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動力帶來的沃爾瑪速度。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁?！　≡谖譅柆斨袊?，經(jīng)常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店只有一面。對于管理層的績效考核，也有相應(yīng)的報告進行評估管理?！　?日落原則 在太陽下山也就是下班之前把當天的問題解決，不要拖到第二天。該公司發(fā)言人杰這些車大都用過1到4年，行駛里程小于7500英里，售價將低于凱麗藍頁的價格，阿斯伯雷市場主管艾倫沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀?！锷虅?wù)中心。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。８０年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。 沃爾瑪在中國步步為營★長期準備。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險較低。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植迹P(guān)注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪?shù)牟少徢篮弯N售網(wǎng)絡(luò)，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費者很好的服務(wù)，給股東很好的回報。當沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時，它們不遺余力地向市場推廣新技術(shù)。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設(shè)及對員工的有效培訓(xùn)著稱。沃爾瑪在中國政府公關(guān)★搞好關(guān)系。２０００年４月份，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項新的巨型超市的計劃，該超市位于該市新建的足球場的下方?！锝?jīng)營方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進行。當然，過分神化和夸大這個系統(tǒng)的“無所不能”的功能可能會阻礙沃爾在中國的發(fā)展?！镄畔⑾到y(tǒng)。沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計算機的指令工作行事。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店達到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)則接近其進入中國前４年所開店的總和。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結(jié)隊伍。１．利潤分享計劃。在１９９６年的時候，沃爾瑪就已擁有了３０個配送中心，２０００多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。 　　美國汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會主任經(jīng)濟師保爾”伯納德這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。前臺特意設(shè)立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行統(tǒng)計分析?，F(xiàn)在，“天天平價”已經(jīng)被“全心全意為您省錢”所代替?！　∵B山姆一”前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個個手癢癢的。總經(jīng)辦的會一般都是站著開的——因為椅子不夠用；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增