【正文】 化是管理文化、經(jīng)濟(jì)文化及微觀管理文化的總和。迄今為止，它已經(jīng)包括廣州遠(yuǎn)洋、上海集運(yùn)、天津散運(yùn)、大連遠(yuǎn)洋、青島遠(yuǎn)洋、中貨、外代、中燃等三個一級子公司和若干個二、三級子公司。38年來，先后完成了一系列首航任務(wù)；完成了一系列關(guān)系到國家安全和利益的政治、軍事、外交和重要的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸任務(wù)；建立了一套完整的管理制度和遍及世界各地的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，被成為中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸事業(yè)的搖籃和發(fā)源地。2． 建立“利益、榮譽(yù)、命運(yùn)的共同體”“不讓一個船員掉隊(duì)”“把我們的企業(yè)建設(shè)成為職工可以信賴，能夠依靠的命運(yùn)共同體，這不僅是公司的責(zé)任，也是廣大職工的共同心愿。1998年12月30日大慰問活動勝利結(jié)束。慰問中協(xié)助工會成立家委聯(lián)絡(luò)站57個，為船員辦好事實(shí)事968件次。華銅海輪的座右銘是“干是馬列主義，不干半點(diǎn)馬列主義也沒有”。（3） 實(shí)行自我創(chuàng)新與國際先進(jìn)技術(shù)相結(jié)合，注重總結(jié)提高。（二）上海遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司（中遠(yuǎn)集運(yùn)）1．突出強(qiáng)調(diào)“安全準(zhǔn)班”上海遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司成立于1964年,現(xiàn)在是從事集裝箱運(yùn)輸?shù)膶I(yè)公司,其資產(chǎn)占中遠(yuǎn)集團(tuán)總資產(chǎn)的60%70%。他們還總結(jié)了多年的工作時間經(jīng)驗(yàn)，提出了文化精煉、內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化口號。了解人是前提。從而密切了黨群關(guān)系，調(diào)動了船員積極性，造就了“民主、團(tuán)結(jié)、和諧、進(jìn)取”的內(nèi)部小氣候，促進(jìn)了船舶全面發(fā)展。涉及船舶的各個方面，并設(shè)了五個等級即一星到五星。3． 三A制船員管理由于中遠(yuǎn)集團(tuán)是以航運(yùn)為主的公司，所以可想而知，船員是公司一大組成部分。今年五月份，大遠(yuǎn)開始確定了自己的下一目標(biāo)，那就是以企業(yè)文化建設(shè)推動企業(yè)發(fā)展,實(shí)施名牌戰(zhàn)略,提高企業(yè)綜合實(shí)力。(4)創(chuàng)造大遠(yuǎn)陸上名牌企業(yè)。這一品牌在世界范圍內(nèi)廣為人們所熟識和了解。3． 以人為本過去，外代給外界的印象就是皮包加電話。針對這樣的情況，外代不僅制定了一系列規(guī)章制度，還定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)。例如上海中貨在幾年前便開始實(shí)行統(tǒng)一的著裝，其他幾家公司也先后實(shí)行，這一舉措為豎立良好的外部形象奠定了基礎(chǔ)。而且，在七十年代末遠(yuǎn)洋大發(fā)展時期，集團(tuán)進(jìn)了一大批退伍和海軍，這樣船舶的半軍事化管理就基本形成。在集團(tuán)內(nèi)部，幾乎每一個高層領(lǐng)導(dǎo)都有或多或少的跟船歷史，這一傳統(tǒng)使領(lǐng)導(dǎo)更加體會到船員的艱辛和為企業(yè)付出的代價。此時船員的所作所為便顯得尤為重要。1． 工作制度它包括成文的制度與約定及不成文的廠規(guī)廠法，對企業(yè)職工思想和行為起約束作用。真誠拓展求實(shí)奉獻(xiàn)經(jīng)營宗旨安全優(yōu)質(zhì)貨主至上讓我們?yōu)轫ハ氲酶啵龅酶?！以誠為先共同發(fā)展管理 理念以人為本以法治理。168。在我們訪談中也深深體會到了大部分職工存在這種自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果做到職責(zé)分明，自己的事一定要自己做完才行，那么如果業(yè)務(wù)很多，與之相關(guān)的人員將會主動留下，而不計報酬。他們倡導(dǎo)大工作量，高報酬。他們希望聽到下面的反映，也給下面反映問題提供機(jī)會。?您對自己目前在本公司的收入滿意嗎？選項(xiàng)很滿意較滿較不滿意很不滿意百分比3．7%40．3%38．4%14．9%?您對自己的工作條件（工作環(huán)境，勞動保護(hù)）是否滿意？選項(xiàng)很滿意較滿較不滿意很不滿意百分比8．9%62．2%19%8．1%?您是否希望更多地參加各種文體活動（公司組織的或自己組織的）？選項(xiàng)很希望較希望無所謂不希望百分比25．8%41．5%29．1%1．7%?您怎樣理解周圍的同事？選項(xiàng)合作伙伴朋友競爭對手伙伴加對手百分比49%22%1．9%23．1%?您認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵是：選項(xiàng)技術(shù)先進(jìn)顧客滿意上級支持內(nèi)部團(tuán)結(jié)百分比15．7%33．9%9．7%33．5%l 集團(tuán)從計劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)，如何適應(yīng)外部環(huán)境，思想觀念的轉(zhuǎn)變是大問題。分析原因主要是由于中遠(yuǎn)長期以來重視船舶文化建設(shè)而忽視了機(jī)關(guān)文化的建設(shè)，使總部文化中重要的“艱苦奮斗、愛國奉獻(xiàn)”八個字體現(xiàn)不夠。只有集團(tuán)的目標(biāo)明確并成為其子公司和員工的共同目標(biāo)，才有可能建設(shè)統(tǒng)一的集團(tuán)文化。集團(tuán)沒有充分運(yùn)用激勵、約束機(jī)制使部分與整體、個人與集體的利益一致，致使內(nèi)部產(chǎn)生利益沖突，各子公司和職工尚未形成共同認(rèn)可的價值觀。因此它被員工、客戶和社會公眾理解和接受認(rèn)可的程度因個人的理解和價值標(biāo)準(zhǔn)的不同而有很大差異，難以內(nèi)化成為員工統(tǒng)一的價值觀，自覺地體現(xiàn)到全體員工的日常行為當(dāng)中，形成群體意識；不能在客戶和社會公眾心中樹立富有個性、有吸引力的的企業(yè)形象。? 總體來看，決策沒有科學(xué)的程序，決策不注重實(shí)效，不計成本。主要體現(xiàn)在組織層次過多，權(quán)責(zé)劃分不清，工作流程不順，三天可辦完的事往往拖上半月，管理人員忙于應(yīng)付文山會海而不能迅速解決實(shí)際問題，與集團(tuán)所提倡的“務(wù)實(shí)高效”相矛盾。統(tǒng)一的企業(yè)形象必須以文化為依托，才能有靈魂，有個性。但隨社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展變化，思想觀念的轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)形勢的需要，企業(yè)文化的更新落后于形勢的變化，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這種利益機(jī)制不能人盡其能，迫使優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才（搞技術(shù)更合適）向管理崗位上流動，專業(yè)人才難以發(fā)揮其專長。原因在于企業(yè)的文化不能容納管理者的合理錯誤，不能接受不同的意見，不能接受新的觀念，沒有一套統(tǒng)一、公平、公正的評價管理者業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)和與之想配套的激勵與約束機(jī)制。4. 就業(yè)觀念落后、改革意識、競爭意識淡漠，不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展在職工身上體現(xiàn)的中國工人階級“艱苦創(chuàng)業(yè)，愛國奉獻(xiàn)”的優(yōu)良傳統(tǒng)是企業(yè)寶貴的精神財富，但在總體上職工的就業(yè)觀念落后，改革意識、競爭意識淡漠，不利于公司的進(jìn)一步發(fā)展。5. 對外開放較早，但觀念更新滯后。企業(yè)的文化應(yīng)是一個開放的系統(tǒng)，要能不斷地根據(jù)環(huán)境的變化自我更新。沒有系統(tǒng)的思想、科學(xué)的步驟。2. 沒有解決企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制。3. 沒有專門的管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃和組織企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)形象策劃和推廣應(yīng)該納入企業(yè)文化建設(shè)的軌道，由同一部門負(fù)責(zé)。引導(dǎo)職工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，能約束職工的行為，使之自覺地維護(hù)企業(yè)的規(guī)章制度，能凝聚職工的力量形成企業(yè)的競爭力，能激勵職工為企業(yè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)作出不懈努力。2. 理順領(lǐng)導(dǎo)體制企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)由主要經(jīng)營者負(fù)責(zé)，成立企業(yè)文化部門負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)。首先要有統(tǒng)一、明確的集團(tuán)目標(biāo)，確立與目標(biāo)相一致的價值觀，對現(xiàn)有管理制度進(jìn)行清理，使之與企業(yè)目標(biāo)、價值觀一致，建立體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和價值觀的CIS。進(jìn)一步完善、理順文化傳播網(wǎng)絡(luò)，抓好企業(yè)文化的載體建設(shè)：對內(nèi)充分利用黨群工作的組織、制度基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)，對外以CIS（MI，BI，VI）為主，充分利用自辦的報紙、刊物、互聯(lián)網(wǎng)站、內(nèi)部新聞、音像制品等渠道，著手編寫或改寫員工手冊，使它成為傳播中遠(yuǎn)文化的重要載體。 政治部改組為企業(yè)文化部，從現(xiàn)企管部及其他業(yè)務(wù)部門并入部分人員。主要抓觀念轉(zhuǎn)變，徹底破除鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅制度，清除等、靠、要思想，樹立競爭、效率、改革意識。關(guān)鍵是“務(wù)實(shí)高效”。目標(biāo)文化設(shè)計：外請專家咨詢、策劃，管理人員與企業(yè)職工參與，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，設(shè)計企業(yè)最高目標(biāo)、核心價值觀、作風(fēng)、制度、形象一致的目標(biāo)企業(yè)文化體系，改進(jìn)或重新設(shè)計CIS 。根據(jù)工作任務(wù)制定預(yù)算，落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)費(fèi)。關(guān)注社會環(huán)境的變化，評估環(huán)境變化對企業(yè)文化的影響，使企業(yè)文化適應(yīng)中國加入WTO等21世紀(jì)的新格局?！? 企業(yè)文化的維護(hù)建立企業(yè)文化維護(hù)制度，從人員、資金、制度各方面保證企業(yè)文化建設(shè)的落實(shí)?！?2001——2003年，全面更新集團(tuán)企業(yè)文化，使集團(tuán)文化初具雛形根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)方案推行新的集團(tuán)文化，指導(dǎo)二級公司的文化建設(shè)。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，繼承傳統(tǒng)，同時考慮到未來競爭態(tài)勢和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，提出全新的價值體系和行為規(guī)范。配合總部改革，抓好總部文化建設(shè)?！? 2000年：輿論準(zhǔn)備普及企業(yè)文化常識，讓中高層管理者理解企業(yè)文化的概念、內(nèi)容、作用；明確企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的地位與作用；讓各管理層明確目前在中遠(yuǎn)建設(shè)統(tǒng)一企業(yè)文化的可能性、必要性、緊迫性；了解國內(nèi)成功國企、主要國際競爭對手的企業(yè)文化建設(shè)狀況。（二）企業(yè)文化的更新計劃▲ 1999—2000年：首先做好組織與制度上的準(zhǔn)備配合總部機(jī)構(gòu)改革，建立企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)體制，成立企業(yè)文化小組，明確分工與責(zé)任。對現(xiàn)實(shí)存在的各個企業(yè)的文化進(jìn)行盤點(diǎn)，主要是各二級公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀，提煉優(yōu)良的作風(fēng)和傳統(tǒng)，總結(jié)帶有共性的內(nèi)容，補(bǔ)充適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新內(nèi)容，自上而下進(jìn)行滲透。集團(tuán)和各二級公司均應(yīng)成立企業(yè)文化部，可由原政治部進(jìn)行改組而成，其人員應(yīng)以原政治部成員為主，吸收一些企業(yè)管理部的成員。對組織內(nèi)部可以激發(fā)員工的自覺性、自豪感、責(zé)任感和認(rèn)同心理，降低組織的管理成本；對外能夠深