【正文】 糊情景下進(jìn)行有效決策，如果你等到狀態(tài)變得清晰，極有可能已經(jīng)失去了最好的機(jī)會。配置資源中特別要講究領(lǐng)導(dǎo)技巧，遠(yuǎn)離市場的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該直接指令所有資源的配置過程，而是下放權(quán)力，允許資源被“吸引”到直接面對市場的人員和他們發(fā)現(xiàn)的市場新機(jī)會上去。溝通不能總是采取自上而下的模式， 領(lǐng)導(dǎo)者需要成為傾聽大師。激勵機(jī)制一直是中國企業(yè)的一塊“軟肋”。在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷領(lǐng)導(dǎo)成熟度的重要標(biāo)準(zhǔn)。即使是一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在不確定性的經(jīng)營環(huán)境中也不可能總是一次就把事情做成功。這些時候，領(lǐng)導(dǎo)人肯定要承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任 ? 8．誠實(shí)守信。 ? 9．事業(yè)導(dǎo)向。成功之路往往不是簡單地寫在管理大師們的書籍中，而是由企業(yè)家們在一次次失敗中領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)出來的。 但是，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動異常復(fù)雜，如果單靠一個人的聰明才智，是很難有效地組織和指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的。領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)，一般包括：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。盡管隨著年齡的增長，也會增加知識數(shù)量的積累，但吸收新知識的優(yōu)勢無疑屬于中青年人，人的知識水平的提高與年齡的增長，沒有必然的聯(lián)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)班子中老、中、青結(jié)合，有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。 ? (二 )知識結(jié)構(gòu) ? 知識結(jié)構(gòu)是指領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職工的文化水準(zhǔn)在不斷提高，各類組織的各級領(lǐng)導(dǎo)都在向知識型轉(zhuǎn)變 . ? (三 )能力結(jié)構(gòu) ? 領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運(yùn)用知識的能力有密切的關(guān)系。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中應(yīng)包括不同能力類型的人物，既要有思想家，又要有組織家，還要有實(shí)干家，這樣才能形成最優(yōu)的能力結(jié)構(gòu)，在企業(yè)管理中充分發(fā)揮作用。 ? 以上所述的領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)僅是主要方面的。要充分利用這些素質(zhì)，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者還必須選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。 ? (2)民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、所擔(dān)負(fù)的工作的性質(zhì)以及下屬的特點(diǎn)，在不同時空處理不同問題時針對不同下屬，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ? 圖 16． 1中列出了七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ? 2．經(jīng)理“銷售’’決策。在這種方式中，經(jīng)理作出了決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關(guān)他的 想法和意圖的詳細(xì)說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。確認(rèn)問題和決策的主動權(quán)仍操縱在經(jīng)理手中。下屬可以在 經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬 提出的方案中選擇出較為滿意的。這樣做以前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規(guī)定界限。 ? 坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人。每條軸劃分為九小格，第一格代表關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高，整個方格圖共有 81方格，每一小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖 16． 2所示。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，職工失去進(jìn)取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng) . ? 2． 1． 9型方式 (鄉(xiāng)村俱樂部型 )。 ? 3． 5． 5型方式 (中庸之道型 )。但是，由于牢守傳統(tǒng)習(xí)慣，從長遠(yuǎn)看，會使企業(yè)落伍。 ? 5． 9． 9型方式 (團(tuán)隊型 )。 ? 從上述不同方式的分析中，顯然可以得出下述結(jié)論：作為一個 領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成， 又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。在上式中， S代表領(lǐng)導(dǎo)方式， L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征， F代表追隨者特征， E代表環(huán)境。如果一個追隨者的獨(dú)立性較強(qiáng)，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。 ? 菲德勒設(shè)計了一種問卷 (LPC)來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。對低 ? LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。 ? 菲德勒對 1 200個團(tuán)體進(jìn)行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論 (見表 16． 3菲德勒模型 )。 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) ? 領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己忙不過來的時候，就應(yīng)該考慮自己是否已經(jīng)影響了下屬的職權(quán)，做了本來應(yīng)當(dāng)由下屬去做的事。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，并且嚴(yán)格按照“例外原則”辦事。 ? 二、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見 ? 沒有人與人之間的信息交流，就不可能有領(lǐng)導(dǎo)。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談等方式進(jìn)行。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握善于同下屬交談，傾聽下屬意見的藝術(shù)。對方找你談話是要談他的感受，領(lǐng)導(dǎo)者傾聽下屬意見的目的在于了解對方的想法，而不是擺出“權(quán)威”的架勢去說服、教育對方，打通對方的思想。同時，也要注意對方說的許多情況你可能并不清楚，在未加調(diào)查之前，不應(yīng)表態(tài)和許愿，以免造成被動，引起更大的不快。但是，不管領(lǐng)導(dǎo)者自己的觀點(diǎn)和情緒如何，都必須加以控制，始終保持冷靜的態(tài)度，讓對方暢所欲言。有些新踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，往往只會自己埋頭苦干，不善于爭取別人的信任和合作；也有個別人只想利用手中的權(quán)力來使副手和下屬懾服，而較少考慮如何取得他們的支持和友誼。既不要輕易發(fā)脾氣、耍態(tài)度、訓(xùn)斥人，也不要講無原則的話，更不能隨便表態(tài)、許諾。這樣，下屬就會主動加強(qiáng)同領(lǐng)導(dǎo)者的合作。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，不僅不能以權(quán)謀私，而且要在政治、思想、業(yè)務(wù)、生活等多方面關(guān)心他人。 ? (四 )一視同仁 ? 人們之間的關(guān)系有親有疏，這是正常的社會現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，很多人工作上犯錯誤、出毛病，都是想多做工作、做好工作而無意；造成的，所以領(lǐng)導(dǎo)者對下屬工作上的錯誤要勇于承擔(dān)責(zé)任，即使自 ]己并不沾邊，也應(yīng)主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)責(zé)任。創(chuàng)造一切財富也都要耗用時間。 ? (一 )記錄自己的時間消耗 ? 有許多領(lǐng)導(dǎo)者忙了一天、一周或者是一個月，往往說不出究竟做了哪些事，哪些是自己應(yīng)該做的，哪些是自己不該做的。每隔一兩周，對自己的時間消耗情況進(jìn)行一次分析。表 16． 4是根據(jù)我國一些優(yōu)秀廠長經(jīng)驗(yàn)列出的，一般來說，這樣的時間分配是比較合理的。只要開了會，該傳達(dá)的傳達(dá)了，該說的說了，就算盡到了責(zé)任。會議的成本應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算體系之內(nèi)進(jìn)行考核，借以提高開會的效率，節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)者和與會者的寶貴時間。 企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。此外，專設(shè) 3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。全廠必須召開的 15個例會，時間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。每逢出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)?！蹦闶菑S里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。 ? 二、無暇吃魚的步鑫生 海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。到 1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值 107萬元， 600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值 1 028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤 52． 8萬元。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。步鑫生常對廠里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。以 1983年 計，全廠遲到者僅 34人次。開會的時間一般不超過 15分鐘。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這 樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始 壓縮基建規(guī)模。但代表本廠水平的“唐人”牌高級襯衫在全國同行業(yè)產(chǎn)品評比中落選了。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以 3年時間挽回企業(yè)的頹勢。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力，因?yàn)閺S長身體長期不佳，基本上不管事。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金 500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司又于 3月 14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會 主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。競選委員會宣布本次投票暫停。 ? 王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)?？铺?，華夏出版社， 1997年。 ? 4． 《 權(quán)力與影響 》 ， J戴爾著，中國社會科學(xué)出版社， 1994年。何謂領(lǐng)導(dǎo)班子 ?“好的領(lǐng)導(dǎo)班子”的基本要求是什么 ? ? 5．領(lǐng)導(dǎo)有效性的實(shí)質(zhì)是什么 ?領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)哪些方面的心理習(xí)慣以獲得領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ? ? 6．從所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論中，你得到哪些啟示 ? 。但是，一般認(rèn)為作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必然，具備一些基本素質(zhì)?？铺?，華夏出版社， 1997年。P ? 2． 《 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 》 ， J而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大， 經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。張得勝等人去 職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。 ， ? 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇 ?總公 司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。進(jìn)行完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。 ? 1998年初，廠長去世。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。 ? 2．作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么 ?試評述其得 與失。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況令他放心不下。與此同時，市場上 一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡象。一份年產(chǎn) 8萬套西裝、 18 ，萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那里 ’又加大了倍數(shù)， 8萬套成了 30萬套， 18萬美元成了 80萬美元，層層報批、核準(zhǔn)， 6 000平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資 200萬元。步鑫生先是不 為所動，繼而辦起了一個領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠 的決策。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風(fēng)行的 ；作風(fēng)。”他主持制訂的本廠勞動管 理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因?yàn)樘M(fèi)時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。 成功容易卻艱辛。 自 1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。 ? 僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國際長途電話向廠里請示。王本人每周僅召集 2次會：廠長辦公會和總調(diào)度會。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi) 8 600元。 ? ① 改編自徐 _BJqt編， (管理學(xué)教學(xué)案例精選 )，復(fù)旦大學(xué)出版社，1998年，第 35—40i ? “一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。明確每個人只有一個直接上級，