【正文】 司結(jié)構(gòu) 集團(tuán)組織架構(gòu) 1. 目前以環(huán)宇通信充當(dāng)集團(tuán)實(shí)體 – 環(huán)宇通信的管理層身兼環(huán)宇集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任； – 環(huán)宇通信行使集團(tuán)對(duì)其他兩個(gè)公司的管理控制； – 環(huán)宇通信的職能部門(mén)身兼和補(bǔ)充其他公司的職能支持。環(huán)宇集團(tuán)要通過(guò)制度，保證領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)政策的穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)過(guò)渡和理念、政策、戰(zhàn)略的延續(xù)。 沖突管理 ：在集團(tuán)快速發(fā)展過(guò)程中 ， 通過(guò)制度規(guī)范及時(shí)有效地調(diào)整組織內(nèi)部利益關(guān)系 ， 通過(guò)疏導(dǎo)溝通化解可能造成風(fēng)險(xiǎn)的各類沖突和矛盾 。 總之，生產(chǎn)、采購(gòu)和質(zhì)量控制各環(huán)節(jié)中，質(zhì)量控制最為有效，生產(chǎn)預(yù)測(cè)能力相對(duì)較弱。 目標(biāo) 重點(diǎn) 生產(chǎn)采購(gòu)職能戰(zhàn)略實(shí)施 生產(chǎn)管理策略： 各產(chǎn)業(yè)單元獨(dú)立負(fù)責(zé)各自的生產(chǎn)職能； 強(qiáng)化與營(yíng)銷部門(mén)的協(xié)調(diào) ， 彌補(bǔ)生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)不足的問(wèn)題； 運(yùn)用 ISO9002標(biāo)準(zhǔn) ， 加強(qiáng)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的的執(zhí)行及監(jiān)督 。 環(huán)宇構(gòu)筑以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為中心的營(yíng)銷導(dǎo)向的主要障礙 營(yíng)銷策略 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 高 低 對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率 04程控交換機(jī) 環(huán)宇 移動(dòng) 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 通信其他 產(chǎn)品 公司未來(lái) 23年的產(chǎn)品組合 營(yíng)銷策略 背景： 04程控交換機(jī)市場(chǎng)空間有限 ， 但由于公司已經(jīng)建立的市場(chǎng)布局 ，將會(huì)產(chǎn)生較穩(wěn)定的利潤(rùn)產(chǎn)出 。 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 營(yíng)銷策略 背景： 作為環(huán)宇未來(lái)的支柱產(chǎn)品 ， 且從組織形態(tài)上適應(yīng)了運(yùn)營(yíng)商結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì) ， 將對(duì)環(huán)宇營(yíng)銷體系的演進(jìn)構(gòu)成主要影響； 策略： – 逐步建立系統(tǒng)化的中央營(yíng)銷部門(mén) ， 強(qiáng)化其客戶化導(dǎo)向的職能 ， 并具備整合公司營(yíng)銷資源的實(shí)力和權(quán)威 。 捕捉小的市場(chǎng)機(jī)會(huì) ， 作為公司利潤(rùn)的補(bǔ)充； 策略： – 用小產(chǎn)品完成公司區(qū)域擴(kuò)展的跳板 ， 為將來(lái)大產(chǎn)品完成區(qū)域擴(kuò)張的跳躍打好基礎(chǔ)； – 實(shí)現(xiàn)自己自足 ， 為公司的區(qū)域布局提供物質(zhì)基礎(chǔ) 。 產(chǎn)品式組織的優(yōu)劣勢(shì) 營(yíng)銷組織 同質(zhì) 異質(zhì) 市場(chǎng) 環(huán)境 穩(wěn)定 變化 Q2 Q3 環(huán)宇 同質(zhì) 異質(zhì) 市場(chǎng) Q4 04交換機(jī) 在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境和同質(zhì)的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，組織的結(jié)構(gòu)用不著太強(qiáng)的適應(yīng)性，管理層對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境有大體的了解，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取制度性的，集中控制的結(jié)構(gòu)。 營(yíng)銷組織 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 營(yíng)銷組織 銷售成本 銷售數(shù)量 使用代理商 成本較低 公司銷售人員 成本較低 x 公司銷售人員 使用代理商 使用代理商與公司銷售人員的比較圖 使用銷售與使用代理的效益比較 營(yíng)銷組織 環(huán)宇移動(dòng) CDMA的目標(biāo)客戶是中國(guó)聯(lián)通 ， 因此建議采用客戶式組織模式 ， 其優(yōu)點(diǎn)在于： – 銷售人員更接近客戶 ， 更加細(xì)致精確的理解客戶的需求和變化趨勢(shì) – 銷售人員可以更加接近客戶獲取新產(chǎn)品的信息 ， 便于公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 – 公司可以更好的根據(jù)客戶配置資源 團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式： 對(duì)于聯(lián)通這樣的大客戶的營(yíng)銷工作應(yīng)采用團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的模式：銷售人員 、 工程師 、 產(chǎn)品經(jīng)理與客戶的購(gòu)買中心共同開(kāi)展工作 ， 團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷可以讓公司能夠?yàn)閰⑴c購(gòu)買決策的每一個(gè)人都提供各種專業(yè)支持 。 營(yíng)銷資源重復(fù)配置和沖突的解決 客戶模式管理 營(yíng)銷組織 環(huán)宇中央營(yíng)銷中心 區(qū)域模式管理 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 04沈陽(yáng) 04內(nèi)蒙 其他區(qū)域 中國(guó)移動(dòng) 中國(guó)電信 中國(guó)網(wǎng)通 其他運(yùn)營(yíng)商 代理商1 ………….. 代理商X 中國(guó)聯(lián)通 無(wú)線農(nóng)話 ………. 區(qū)域 X 區(qū)域2 區(qū)域1 營(yíng)銷組織模式的轉(zhuǎn)變 客戶模式管理 營(yíng)銷組織 環(huán)宇中央營(yíng)銷中心 04區(qū)域模式管理 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 04沈陽(yáng) 04內(nèi)蒙 其他區(qū)域 中國(guó)聯(lián)通 中國(guó)電信 中國(guó)移動(dòng) 其他運(yùn)營(yíng)商 代理商1 ………….. 代理商X 無(wú)線農(nóng)話 過(guò)渡期營(yíng)銷組織模式 中國(guó)網(wǎng)通 環(huán)宇移動(dòng) 營(yíng)銷管理 銷售預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo) 費(fèi)用預(yù)算管理 銷售人員素質(zhì)提升 – 應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)商購(gòu)買的越加專業(yè)化 ， 要適時(shí)對(duì)銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；首先銷售隊(duì)伍中要補(bǔ)充技術(shù)支持人員 ， 此外通信要將擅長(zhǎng)關(guān)系推銷的人員補(bǔ)充進(jìn)環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)； – 要制定并實(shí)施銷售人員對(duì)網(wǎng)絡(luò) 、 移動(dòng)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃 銷售人員激勵(lì) – 固定工資 +業(yè)績(jī)提成方案 人力資源職能戰(zhàn)略 人力資源開(kāi)發(fā)管理現(xiàn)狀 人力資源開(kāi)發(fā)管理戰(zhàn)略 人力資源開(kāi)發(fā)管理現(xiàn)狀 工資體系基本建立，但缺乏科學(xué)性； 現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題： 基本工資體系 考核與激勵(lì)體系 招聘與篩選體系 培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃 培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃：目前尚未建立系統(tǒng)化的員工培訓(xùn)機(jī)制；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不健全。 現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略原則 ? 遵守效益優(yōu)先 ， 適度擴(kuò)張的準(zhǔn)則 。 非核心職能戰(zhàn)略 職能管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 職能戰(zhàn)略原則和目標(biāo) 非核心職能管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 ? 行政管理部門(mén)：職責(zé)不能完全到位 。 后期工作安排 一 .產(chǎn)業(yè)詳細(xì)規(guī)劃： 1. 環(huán)宇通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2. 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 3. 環(huán)宇移動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 二 .組織架構(gòu)深化： 1. 核心管控制能 2. 經(jīng)營(yíng)支撐職能 3. 行政服務(wù)職能 4. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 后期工作思路 交互討論 研討完善 培訓(xùn)實(shí)施 謝謝大家 。 現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題 非核心職能戰(zhàn)略原則和目標(biāo) 1. 行政管理部門(mén)：建立健全崗位職責(zé) ， 完善目標(biāo)設(shè)定和監(jiān)督控制 ， 力爭(zhēng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的潤(rùn)滑劑和加速器 。 遵循穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 以財(cái)務(wù)管理為中心 ， 完善集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制； 2. 以資金管理為重點(diǎn) ， 提高集團(tuán)資金管理效率； 3. 探索集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理方法 ， 確立母子公司財(cái)務(wù)職能定位 。 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)職能管理現(xiàn)狀 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略原則 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略實(shí)施 財(cái)務(wù)職能管理現(xiàn)狀 現(xiàn)狀：環(huán)宇通信財(cái)務(wù)統(tǒng)管所有公司財(cái)務(wù)。 營(yíng)銷組織 l 小產(chǎn)品 可以作為公司區(qū)域擴(kuò)展的手段，一方面可以為今后公司大產(chǎn)品進(jìn)入奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)又可以培養(yǎng)銷售人員，同時(shí)，也為公司維持一定數(shù)量的銷售人員提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。同時(shí)，將控制權(quán)逐漸上移。 因此 ,環(huán)宇應(yīng)該按照產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行銷售組織的設(shè)計(jì)。 – 做好地方政府的工作 ， 爭(zhēng)取在移動(dòng)市場(chǎng)突破上的支持 。 – 搜索東北市場(chǎng)外 04機(jī)的維護(hù)市場(chǎng) ， 但不做過(guò)多投入 。 環(huán)宇研發(fā)體系戰(zhàn)略定位 研發(fā)合作的方式： ? 人員的合作； ? 股權(quán)合作：股權(quán)交換、參股、控股； ? 整體合作：股權(quán)合作、風(fēng)險(xiǎn)投資、政府投資、 MBO等 研發(fā)合作的關(guān)鍵： 產(chǎn)權(quán)明晰 環(huán)宇研發(fā)體系規(guī)劃原則 ? 以企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向?yàn)檠邪l(fā)項(xiàng)目導(dǎo)向； ? 以獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)研發(fā)項(xiàng)目為核心； ? 以獨(dú)立產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目化研發(fā)管理為基本方式； ? 建立科學(xué)、完善的研發(fā)項(xiàng)目管理及考核體系； ? 跟蹤市場(chǎng)需求，快速反應(yīng)； ? 研發(fā)組織歸屬公司研發(fā)管理中心統(tǒng)一管理； ? 研發(fā)項(xiàng)目的指導(dǎo)與審批權(quán)歸屬公司技術(shù)委員會(huì)。 生產(chǎn)采購(gòu)職能目標(biāo) ? 各產(chǎn)業(yè)單元生產(chǎn)獨(dú)立化的管理控制； ? 強(qiáng)化集中式采購(gòu)組織的職能。 在生產(chǎn)管理體系 中，對(duì)生產(chǎn)流程的設(shè)置和管理較為有效，但對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)不足是生產(chǎn)過(guò)程中的短板。 規(guī)范環(huán)宇集團(tuán)與子公司的資產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任限度 ， 防范子公司將債務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到環(huán)宇集團(tuán)公司 。 環(huán)宇集團(tuán)母公司向理想的過(guò)渡建議 管理能力提升 決策支持不足 決策有效性差 產(chǎn)業(yè)整合能力弱 ? 企業(yè)管理能力與現(xiàn)代企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作的要求不匹配； ?企業(yè)目前的核心管理規(guī)范和流程尚不健全； 管理制度不健全 管理流程不完善 管理瓶頸 ?新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)運(yùn)作能力較弱； 管理對(duì)策 建設(shè)高效的企業(yè) 決策支持體系 規(guī)范管理體系 強(qiáng)化制度落實(shí) 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)核心流程加強(qiáng)人員儲(chǔ)備和能力提升 ?導(dǎo)致企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力弱，而且質(zhì)量不高。 集團(tuán)組織架構(gòu) 環(huán)宇集團(tuán) 核心管控部門(mén) 經(jīng)營(yíng)支撐部門(mén) 后勤保障部門(mén) 戰(zhàn)略 人力 財(cái)務(wù) 采供 信息 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 行政 后勤 產(chǎn)業(yè)單元 1 產(chǎn)業(yè)單元 2 產(chǎn)業(yè)單元 3 產(chǎn)業(yè)單元 N 戰(zhàn)略投資 /人力薪酬 /技術(shù)委員會(huì) …… 集團(tuán)組織架構(gòu)圖 集團(tuán)組織架構(gòu) 組建企業(yè)集團(tuán)公司的兩種模式 高 低 子公司業(yè)務(wù)的相似性 子公司規(guī)模的差異性 大 小 純控股型的 集團(tuán)母公司 半業(yè)務(wù)型的 集團(tuán)母公司 集團(tuán)組織架構(gòu) 1. 各子公司的規(guī)模和效益與環(huán)宇通信存在巨大差距； 2. 環(huán)宇的人財(cái)物等重要資源集中在環(huán)宇通信； 3. 環(huán)宇的最高管理層暫時(shí)不可能獨(dú)立于環(huán)宇通信的日常經(jīng)營(yíng)之外。 ， 國(guó)家無(wú)線電管理機(jī)構(gòu)將統(tǒng)籌考慮各類通信業(yè)務(wù)的頻率需求 ， 調(diào)整 450470 MHz頻段的頻率規(guī)劃 。 用戶 ：包括 112信道，放號(hào)1500多個(gè)用戶。 普遍服務(wù)的契機(jī) 競(jìng)爭(zhēng)分析 1. 產(chǎn)業(yè)規(guī)模 ：截止 20xx年 7月底 ， 已有 、 38萬(wàn)多用戶的 “ 無(wú)線農(nóng)話 ” 系統(tǒng)在全國(guó) 27個(gè)省 200多個(gè)本地網(wǎng)上得到了成功的應(yīng)用 。 基本停滯 – 聯(lián)通比較明確持反對(duì)態(tài)度 。 產(chǎn)業(yè)分析 背景 – 一直以來(lái)中國(guó)電信在普遍服務(wù)上的投入 ， 基本來(lái)自于征收電話初裝費(fèi)和附加費(fèi)的社會(huì)資金 ， 所謂 “ 全民辦電信 ” ， 以及長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的交叉性補(bǔ)貼 。東部的市話投資通常不到 500元／線，農(nóng)話一般 800元／線，但在中西部這一投資額至少在 1000元／線以上；即使不計(jì)每年巨大的維護(hù)和綜合運(yùn)營(yíng)成本，僅回收建設(shè)成本至少也需要 10年以上，甚至 20年以上，而線路的使用壽命也不過(guò) 20年左右，投資效率之低可見(jiàn)一斑。采用傳統(tǒng)的有