【正文】 層領(lǐng)導(dǎo)以 2～ 4個層次為宜 。 性相結(jié)合的原則 管理者必須在穩(wěn)定與動態(tài)變化之間尋求一種平衡，既保證組織結(jié)構(gòu)有一定的穩(wěn)定性，又使組織有一定的發(fā)展彈性和適應(yīng)性。 三、組織設(shè)計的步驟 （一） 組織設(shè)計的步驟 通過收集及分析資料，進(jìn)行設(shè)計前的評估，以確定組織目標(biāo)。在設(shè)計組織框架時，應(yīng)注意認(rèn)真處理好管理幅度及管理層次的關(guān)系，縱向與橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，信息上下傳遞及反饋的靈活方便。 按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T和員工。組織結(jié)構(gòu)的模式可用以下方式來表示。 第三節(jié) 組織文化 本節(jié)考點： （ 1）組織文化的概念與特點 （ 2）護(hù)理組織文化 一、組織文化的概念與特點 （一）組織文化的概念 組織文化是指一個組織在長期發(fā)展過程中所形成的價值觀、群體意識、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、特色、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)習(xí)慣的總和，屬于管理的軟件范圍。如護(hù)士的制服和燕式帽，代表護(hù)理專業(yè)的特征，體現(xiàn)了護(hù)士特有的精神風(fēng)貌，是一種組織文化。 組織文化是管理者、企業(yè)家、員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出組織文化理念，并應(yīng)用于實踐，從而培養(yǎng)、升華出高水平的組織文化，它是員工在高度自覺的努力下形成的，也是組織文化具有管理功能的前提條件。護(hù)理哲理 是組織的最高層次的文化，主導(dǎo)、制約著護(hù)理文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向， 護(hù)理價值觀是組織文化的核心。 設(shè)計和培育護(hù)理文化，要體現(xiàn)護(hù)理專業(yè)的個性； 另外，由于每個醫(yī)院形成發(fā)展的條件不同、規(guī)模和技術(shù)專長不同、人員構(gòu)成和素質(zhì)不同等，這也就決定了醫(yī)院文化和護(hù)理文化的內(nèi)涵不同。 （一） 優(yōu)點 、全面觀察病人的病情變化，實施全面、細(xì)致、高質(zhì)量的護(hù)理。 （二） 缺點 ，護(hù)理缺乏連續(xù)性。 于提高護(hù)士技能操作的熟練程度，工作效率較高。 ，護(hù)理人雖不能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，易產(chǎn)生疲勞、厭煩情 緒，工作滿意度降低。 、經(jīng)驗與才智，工作滿意度較高。強調(diào)以病人為中心，由一位責(zé)任護(hù)士運用護(hù)理程序的工作方法，對其所管病人從人院到出院提供連續(xù)的、全面的、整體的護(hù)理組織 方式。 、求知感和成就感增加，工作興趣和滿意度增加。 五、綜合護(hù)理 綜 合護(hù)理集小組護(hù)理和責(zé)任制護(hù)理的優(yōu)點于一體，由一組護(hù)理人員（主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士等）應(yīng)用護(hù)理程序的工作方法，共同完成對一組病人的護(hù)理工作。 第 20 頁 、家屬及其他醫(yī)務(wù)人員的溝通，合作性增加。 ，護(hù)士工作壓力較大。人員管理不僅可以發(fā)現(xiàn)、選聘、使用和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，還可充分調(diào)動人的積極性，達(dá)到人盡其才、提高工作效率、實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的，同時為組織的發(fā)展提供人力資源儲備。 知人善任、用人所長、揚長避短，才能充分發(fā)揮人員的才能，取得最佳效果，獲得最大效益。 對護(hù)理人員進(jìn)行優(yōu)化、合理組合，使不同年齡階段、個性、特長的護(hù)理人員充分發(fā)揮個人潛能，做到各盡所長、優(yōu)勢互補。 人員數(shù)量的多少 與人員的素質(zhì)密切相關(guān)，使用技術(shù)、品德、心理素質(zhì)較高的護(hù)理人員，編設(shè)可以少而精，且有利于提高工作質(zhì)量和效率。 醫(yī)院在社會中的地位、醫(yī)療保 險制度和護(hù)理對象的經(jīng)濟(jì)狀況、社會背景等，都會影響護(hù)理人員的編設(shè)。 通過直接或間接的進(jìn)行工時測定確定實際工作量，再進(jìn)一步計算出編制人數(shù)和設(shè)置比例。直接護(hù)理項目是每日面對面直接為病人提供護(hù)理服務(wù)的護(hù)理活動。應(yīng)對直接護(hù)理和間接護(hù)理項目分別測定所需直接護(hù)理時間和間接護(hù)理時間。按一個病房 40張床測算，一日間接護(hù)理項目所需時間為 20小時。也應(yīng)按醫(yī)院實際情況計算（ 1978年衛(wèi)生部《編制原則》文件規(guī)定，一般按 17%～ 25%計算）。 根據(jù)各醫(yī)院規(guī)模和所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，將醫(yī)院分為三類，病床與工作人員之比為：①300 張床位以下的醫(yī)院，按 1： ～ 1： ； ②300 ～ 500張床位的，按 1： ～ 1： ；③500 張床位以上的，按 1： ～ 1： 。 護(hù)理人員占衛(wèi)生技術(shù)人員的 50%，應(yīng)為 40350% ～ 43250% ＝ 202～ 216（人）。 ，確保病人安全排班時應(yīng)根據(jù)病人情況、 護(hù)理人員的數(shù)量、水平等進(jìn)行有效組合，做到新老搭配、優(yōu)勢互補，保證病人安全，防范護(hù)理糾紛。其優(yōu)點為管理者掌握全部護(hù)理人力，可依各部門工作需要，靈活調(diào)配合適人 員；缺點是對護(hù)理人員的個別需要照顧少，會降低工作滿意度。優(yōu)點： ① 提高護(hù)理人員的積極性； ② 促進(jìn)團(tuán)體凝聚力的提高； ③ 護(hù)士長與護(hù)理人員關(guān)系融洽； ④ 護(hù)士長節(jié)省排班時間。 不同的護(hù)理分工方式，人力需求和排班方法也不同。 第 24 頁 （四）排班的方法 使用廣泛，即將一日的 24小時分為三個基本班次，按照早班、小夜班、大夜班等進(jìn)行安排，每班工作 8小時，一般由 7～ 8名護(hù)士進(jìn)行輪班。 （ 2）雙人三班制：每班安排 2位護(hù)士，適當(dāng)安排白班，責(zé)任護(hù)士與早班、夜班之間進(jìn)行病人、病情及物品交接，主要適用于危重病人多、護(hù)理工作量大、專科性強（如心血管內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、腦外科等）的病區(qū)。主要適用于重癥監(jiān)護(hù)病房、急診室等。前者由護(hù)理部 制定培訓(xùn)計劃并組織實施，包括醫(yī)院簡介、醫(yī)院組織體系、有關(guān)規(guī)章制度等；后者由各臨床科室分別制定，包括熟悉本科。缺點是連續(xù)工作時間過長，易出現(xiàn)精力不充沛的現(xiàn)象。缺點是需要的人力多。優(yōu)點是： ① 上班與休息時間集中； ② 夜班輪換少； ③ 節(jié)約人力。 每天 24小時的護(hù)理工作量不同，白班工作負(fù)荷最重，小夜班、大夜班依次減輕，人員安排也由多到少。 （三）影響排班的因素 排班與人員編設(shè)數(shù)量、群體結(jié)構(gòu) 組成情況有密切關(guān)系，受醫(yī)院相關(guān)政策影響。其 優(yōu)點是管理者能根據(jù)本部門的人力需求狀況進(jìn)行有效安排，并能照顧護(hù)士的個別需要 ；缺點是無法調(diào)派其他病區(qū)的人力，且排班花費的時間較多。 ，充分發(fā)揮個人專長通過按職上崗，將護(hù)理人員的專長、優(yōu)勢與病人的護(hù)理需要相結(jié)合，提高工作成就感，提高滿意度。（見表 851） 表 851 各級護(hù)理人員編制基本標(biāo)準(zhǔn) 第 23 頁 四、護(hù)理人員的排班 （一）排班的基本原則 ，確保 24小時連續(xù)護(hù)理按照護(hù)理工作 24小時不間斷的特點，合理安排各班次，保證相互銜接，盡量使各人員的工作互不干擾重疊，提高工作效率。 【例】 某醫(yī)院有病床 400張，根據(jù)衛(wèi)生部《編制原則》，其工作人員的編設(shè)約為多少人？其中衛(wèi)生技術(shù)人員最多可配備多少人？護(hù)理人員多少人？ 根據(jù)衛(wèi)生部《編制原則》， 300～ 450張床位醫(yī)院工作人員的編設(shè)按 1： ～ ，即 400 ～400 ＝ 560～ 600（人）。例如，根據(jù)衛(wèi)生部 制定的《醫(yī)療機(jī)構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員崗位結(jié)構(gòu)比例原則》，醫(yī)院高級、中級、初級員工的比例：一級醫(yī)院為 1： 2： 8～ 9；二級醫(yī)院為 1： 3： 8；三級醫(yī)院為 1； 3： 6。 即該醫(yī)院內(nèi)科病房護(hù)士的編制為 18人。 【例】 某病房病人總數(shù)為 40人，其中：一級護(hù)理 9人；二級護(hù)理 16人；三級護(hù)理 15人。間接護(hù)理項目是為直接護(hù)理做準(zhǔn)備的項目，以及溝通協(xié)調(diào)工作（包括會議，交接班、書寫記錄等）所需要的護(hù)理活動。護(hù)理工時測定，可以在本醫(yī)院直接進(jìn)行，也可利用國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工時表或其他單位已測定的平均工時表（或工時單位表）間接推算勞動量。 這種方法適用于住院部醫(yī)療技術(shù)人員的定編，并與床位的多少及床位的使用率有關(guān)。 不同地區(qū)、不同自然條件的醫(yī)院，以及醫(yī)院的建筑、布局、配備和自動化設(shè)備等均是影響人員編設(shè)的因素。 護(hù)理人員的編設(shè)應(yīng)不斷吸引具有新觀念、新知識、新技術(shù)的護(hù)理人員，并在用人的同時加強對護(hù)理人員的規(guī)范化培訓(xùn)和繼續(xù)教育，以適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要。 第二節(jié) 護(hù)理人員編設(shè)與排班 本節(jié)考點： （ 1）護(hù)理人員編設(shè)的原則 （ 2）影響護(hù)理人員編設(shè)的因素 （ 3）護(hù)理人員編設(shè)的計 算法 （ 4）護(hù)理人員的排班 一、 護(hù)理人員編設(shè)的原則 病人的護(hù)理需要，是編設(shè)護(hù)理人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，同時還要根據(jù)醫(yī)院的類型、等級、規(guī)模、科室設(shè)置等實際情況進(jìn)行綜合考慮。 一致原則 為達(dá)到工作目標(biāo)，應(yīng)使人員的職責(zé)、權(quán)利和利益（物質(zhì)和精神上的待遇）相一致。 目的是配備合適人員去充實組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項服務(wù)，以保證組織工作的正常進(jìn)行，進(jìn)而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。 ，工作興趣與滿意度增高。 （一） 優(yōu)點 、全面的整體護(hù)理，對護(hù)理的滿意度較高。 （二） 缺點 ，需接受專業(yè)培訓(xùn)。 （一） 優(yōu)點 、相對連續(xù)的護(hù)理，安全感與所屬感增加。 ，對組長的管理技巧和業(yè)務(wù)能力要求較高。 （一） 優(yōu)點 ，相互溝通，工作氣氛好。 （二） 缺點 ，護(hù)理缺乏整體性。 二、功能制護(hù)理 功能制護(hù)理是以工作為中心的護(hù)理方式，護(hù)士長按照護(hù)理工作的內(nèi)容分配護(hù)理人員，每 1～ 2名護(hù)士負(fù)責(zé)其中一個特定任務(wù)，各班護(hù)士相互配合共同完成病人所需的全部護(hù)理，護(hù)士長監(jiān)督所有工作。 、任務(wù)明確，責(zé)任心增強。 第四節(jié) 臨床護(hù)理組織方式 本節(jié)考點： （ 1）個案護(hù)理 （ 2）功能制護(hù)理 （ 3）小組護(hù)理 （ 4）責(zé)任制護(hù)理 （ 5）綜合護(hù)理 一、個案護(hù)理 個案護(hù)理也稱為特別護(hù)理或?qū)Ｈ俗o(hù)理，是由一名護(hù)理人員在其當(dāng)班期間承擔(dān)一名病人所需要的全部護(hù)理。 護(hù)理組織文化要求每一位護(hù)理人員積極參與。 組織文化區(qū)別于其他組織內(nèi)容的根本點，也是最明顯、最重要的特征，是指組織文化的哪一個特點： E 二、護(hù)理組織文化 （一）護(hù)理組織文化的含義 護(hù)理組織文化是在一定的社會文化基礎(chǔ)上形成的具有護(hù)理專業(yè)自身特征的一種群體文化。一個員工的價值觀和服務(wù)理念不是組織文化的內(nèi)容，而大部分員工共同的價值觀、組織共同的 “ 以人為本 ” 的服務(wù)理念就是組織文化的一部分。 組織文化是以文化的形式表現(xiàn)的。 是說明組織內(nèi)部的某一特定職位的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力及其工 作關(guān)系的書面文件。 根據(jù)組織運行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。一般用職位說明書或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。 一個組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務(wù)范圍和工作量，進(jìn)行部門的工作劃分。 組織內(nèi)的權(quán)利應(yīng)相對集中，實施 “ 一元化管理 ” 。 在組織工作中必須要正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以保證組織的有效運行。 管理層次是組織結(jié)構(gòu)中縱向管理系統(tǒng)所劃 分的等級數(shù)量。 分工協(xié)作原則是指組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項任務(wù)和工作分工，以及這些任務(wù)和工作之間的協(xié)調(diào)，組織的運行才能精干、高效。 （六） 其他組織結(jié)構(gòu) 20世紀(jì) 80年代以來，出現(xiàn)并流行了一些新型的組織結(jié)構(gòu)，如團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、無邊界組織等。 優(yōu)點： ① 有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策； ② 有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權(quán)。的管理； ② 可滿足現(xiàn)代組織活動所需的統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格責(zé)任制的要求。缺點 ： ① 多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮； ② 各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合； ③ 過分強調(diào)專業(yè)化。 （二） 職能型組織結(jié)構(gòu) 又稱 多線型組織結(jié)構(gòu) 。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。由于其重要功能是為了滿足個人需要，自覺地進(jìn)行相互幫助，因此又稱心理社會體系。 第四章 組織工作 第一節(jié) 組織工作概述 本節(jié)考點： （ 1）組織概念與類型 （ 2）組織結(jié)構(gòu)的基本類型 一、組織的概念與類型 （一）組織的概念 第 15 頁 管理學(xué)中的組織是指按照一定目的程序和規(guī)則組成的一種多層次、多崗位以及具有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，它是職、責(zé)、權(quán)、利四位一體的機(jī)構(gòu)。 原則是鼓勵一切有創(chuàng)見的思想，禁止任何批評。 方案執(zhí)行后，應(yīng)根據(jù)決策目標(biāo)，檢查所實施的方案是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，為今后的決策提供信息和積累經(jīng)驗。 對各種備選方案進(jìn)行綜合評價，最后由組織決策者選出或歸納出 “ 滿意 ” 方案。多方案比較是做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)。 目標(biāo)是決策的方向，管理者確定了要解決的問題，就要針對問題確定決策目標(biāo)。 可分為 確定型決策、不確定型決策以及風(fēng)險型決策 。 具有全局性、長期性與戰(zhàn)略性，解決的是 “ 干什么 ” 的問題。 護(hù)理管理者必須學(xué)會拒絕干擾自己正常工作的事，拒絕承擔(dān)非自己職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任， 以保證完成自己的工作職責(zé)。管理者要將自己的活動時間分類，并對每項工作按先后順序及 重要程度確定具體時間，并嚴(yán)格遵守。 工作結(jié)束時評價 時間應(yīng)用情況，以不斷提高自