【正文】 層領導以 2～ 4個層次為宜 。 性相結合的原則 管理者必須在穩(wěn)定與動態(tài)變化之間尋求一種平衡，既保證組織結構有一定的穩(wěn)定性，又使組織有一定的發(fā)展彈性和適應性。 三、組織設計的步驟 （一） 組織設計的步驟 通過收集及分析資料，進行設計前的評估，以確定組織目標。在設計組織框架時，應注意認真處理好管理幅度及管理層次的關系，縱向與橫向的協調關系，信息上下傳遞及反饋的靈活方便。 按職務、崗位及技能要求，選擇配備恰當的管理人員和員工。組織結構的模式可用以下方式來表示。 第三節(jié) 組織文化 本節(jié)考點： （ 1）組織文化的概念與特點 （ 2）護理組織文化 一、組織文化的概念與特點 （一）組織文化的概念 組織文化是指一個組織在長期發(fā)展過程中所形成的價值觀、群體意識、道德規(guī)范、行為準則、特色、管理風格以及傳統習慣的總和，屬于管理的軟件范圍。如護士的制服和燕式帽，代表護理專業(yè)的特征，體現了護士特有的精神風貌，是一種組織文化。 組織文化是管理者、企業(yè)家、員工在總結經驗教訓的基礎上提出組織文化理念，并應用于實踐，從而培養(yǎng)、升華出高水平的組織文化，它是員工在高度自覺的努力下形成的，也是組織文化具有管理功能的前提條件。護理哲理 是組織的最高層次的文化，主導、制約著護理文化其他內容的發(fā)展方向， 護理價值觀是組織文化的核心。 設計和培育護理文化，要體現護理專業(yè)的個性； 另外，由于每個醫(yī)院形成發(fā)展的條件不同、規(guī)模和技術專長不同、人員構成和素質不同等，這也就決定了醫(yī)院文化和護理文化的內涵不同。 （一） 優(yōu)點 、全面觀察病人的病情變化，實施全面、細致、高質量的護理。 （二） 缺點 ，護理缺乏連續(xù)性。 于提高護士技能操作的熟練程度，工作效率較高。 ，護理人雖不能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，易產生疲勞、厭煩情 緒，工作滿意度降低。 、經驗與才智，工作滿意度較高。強調以病人為中心，由一位責任護士運用護理程序的工作方法，對其所管病人從人院到出院提供連續(xù)的、全面的、整體的護理組織 方式。 、求知感和成就感增加，工作興趣和滿意度增加。 五、綜合護理 綜 合護理集小組護理和責任制護理的優(yōu)點于一體，由一組護理人員（主管護師、護師、護士等）應用護理程序的工作方法，共同完成對一組病人的護理工作。 第 20 頁 、家屬及其他醫(yī)務人員的溝通，合作性增加。 ，護士工作壓力較大。人員管理不僅可以發(fā)現、選聘、使用和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，還可充分調動人的積極性，達到人盡其才、提高工作效率、實現組織目標的目的，同時為組織的發(fā)展提供人力資源儲備。 知人善任、用人所長、揚長避短，才能充分發(fā)揮人員的才能，取得最佳效果，獲得最大效益。 對護理人員進行優(yōu)化、合理組合，使不同年齡階段、個性、特長的護理人員充分發(fā)揮個人潛能，做到各盡所長、優(yōu)勢互補。 人員數量的多少 與人員的素質密切相關，使用技術、品德、心理素質較高的護理人員，編設可以少而精，且有利于提高工作質量和效率。 醫(yī)院在社會中的地位、醫(yī)療保 險制度和護理對象的經濟狀況、社會背景等，都會影響護理人員的編設。 通過直接或間接的進行工時測定確定實際工作量，再進一步計算出編制人數和設置比例。直接護理項目是每日面對面直接為病人提供護理服務的護理活動。應對直接護理和間接護理項目分別測定所需直接護理時間和間接護理時間。按一個病房 40張床測算，一日間接護理項目所需時間為 20小時。也應按醫(yī)院實際情況計算（ 1978年衛(wèi)生部《編制原則》文件規(guī)定，一般按 17%～ 25%計算）。 根據各醫(yī)院規(guī)模和所擔負的任務，將醫(yī)院分為三類，病床與工作人員之比為：①300 張床位以下的醫(yī)院，按 1： ～ 1： ； ②300 ～ 500張床位的，按 1： ～ 1： ；③500 張床位以上的，按 1： ～ 1： 。 護理人員占衛(wèi)生技術人員的 50%，應為 40350% ～ 43250% ＝ 202～ 216（人）。 ，確保病人安全排班時應根據病人情況、 護理人員的數量、水平等進行有效組合，做到新老搭配、優(yōu)勢互補，保證病人安全，防范護理糾紛。其優(yōu)點為管理者掌握全部護理人力，可依各部門工作需要，靈活調配合適人 員；缺點是對護理人員的個別需要照顧少，會降低工作滿意度。優(yōu)點： ① 提高護理人員的積極性； ② 促進團體凝聚力的提高； ③ 護士長與護理人員關系融洽； ④ 護士長節(jié)省排班時間。 不同的護理分工方式，人力需求和排班方法也不同。 第 24 頁 （四）排班的方法 使用廣泛，即將一日的 24小時分為三個基本班次，按照早班、小夜班、大夜班等進行安排，每班工作 8小時，一般由 7～ 8名護士進行輪班。 （ 2）雙人三班制：每班安排 2位護士，適當安排白班，責任護士與早班、夜班之間進行病人、病情及物品交接，主要適用于危重病人多、護理工作量大、專科性強（如心血管內科、神經內科、腦外科等）的病區(qū)。主要適用于重癥監(jiān)護病房、急診室等。前者由護理部 制定培訓計劃并組織實施，包括醫(yī)院簡介、醫(yī)院組織體系、有關規(guī)章制度等；后者由各臨床科室分別制定，包括熟悉本科。缺點是連續(xù)工作時間過長，易出現精力不充沛的現象。缺點是需要的人力多。優(yōu)點是： ① 上班與休息時間集中； ② 夜班輪換少； ③ 節(jié)約人力。 每天 24小時的護理工作量不同，白班工作負荷最重，小夜班、大夜班依次減輕，人員安排也由多到少。 （三）影響排班的因素 排班與人員編設數量、群體結構 組成情況有密切關系，受醫(yī)院相關政策影響。其 優(yōu)點是管理者能根據本部門的人力需求狀況進行有效安排，并能照顧護士的個別需要 ；缺點是無法調派其他病區(qū)的人力，且排班花費的時間較多。 ，充分發(fā)揮個人專長通過按職上崗，將護理人員的專長、優(yōu)勢與病人的護理需要相結合，提高工作成就感，提高滿意度。（見表 851） 表 851 各級護理人員編制基本標準 第 23 頁 四、護理人員的排班 （一）排班的基本原則 ，確保 24小時連續(xù)護理按照護理工作 24小時不間斷的特點，合理安排各班次，保證相互銜接，盡量使各人員的工作互不干擾重疊，提高工作效率。 【例】 某醫(yī)院有病床 400張，根據衛(wèi)生部《編制原則》，其工作人員的編設約為多少人？其中衛(wèi)生技術人員最多可配備多少人？護理人員多少人？ 根據衛(wèi)生部《編制原則》， 300～ 450張床位醫(yī)院工作人員的編設按 1： ～ ，即 400 ～400 ＝ 560～ 600（人）。例如，根據衛(wèi)生部 制定的《醫(yī)療機構專業(yè)技術人員崗位結構比例原則》，醫(yī)院高級、中級、初級員工的比例：一級醫(yī)院為 1： 2： 8～ 9；二級醫(yī)院為 1： 3： 8；三級醫(yī)院為 1； 3： 6。 即該醫(yī)院內科病房護士的編制為 18人。 【例】 某病房病人總數為 40人，其中：一級護理 9人；二級護理 16人；三級護理 15人。間接護理項目是為直接護理做準備的項目，以及溝通協調工作（包括會議，交接班、書寫記錄等）所需要的護理活動。護理工時測定，可以在本醫(yī)院直接進行，也可利用國家規(guī)定的標準工時表或其他單位已測定的平均工時表（或工時單位表）間接推算勞動量。 這種方法適用于住院部醫(yī)療技術人員的定編，并與床位的多少及床位的使用率有關。 不同地區(qū)、不同自然條件的醫(yī)院，以及醫(yī)院的建筑、布局、配備和自動化設備等均是影響人員編設的因素。 護理人員的編設應不斷吸引具有新觀念、新知識、新技術的護理人員，并在用人的同時加強對護理人員的規(guī)范化培訓和繼續(xù)教育，以適應醫(yī)院發(fā)展的需要。 第二節(jié) 護理人員編設與排班 本節(jié)考點： （ 1）護理人員編設的原則 （ 2）影響護理人員編設的因素 （ 3）護理人員編設的計 算法 （ 4）護理人員的排班 一、 護理人員編設的原則 病人的護理需要，是編設護理人員數量與結構的主要依據，同時還要根據醫(yī)院的類型、等級、規(guī)模、科室設置等實際情況進行綜合考慮。 一致原則 為達到工作目標，應使人員的職責、權利和利益（物質和精神上的待遇）相一致。 目的是配備合適人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項服務，以保證組織工作的正常進行，進而實現組織的既定目標。 ，工作興趣與滿意度增高。 （一） 優(yōu)點 、全面的整體護理，對護理的滿意度較高。 （二） 缺點 ，需接受專業(yè)培訓。 （一） 優(yōu)點 、相對連續(xù)的護理，安全感與所屬感增加。 ，對組長的管理技巧和業(yè)務能力要求較高。 （一） 優(yōu)點 ，相互溝通，工作氣氛好。 （二） 缺點 ，護理缺乏整體性。 二、功能制護理 功能制護理是以工作為中心的護理方式，護士長按照護理工作的內容分配護理人員，每 1～ 2名護士負責其中一個特定任務，各班護士相互配合共同完成病人所需的全部護理，護士長監(jiān)督所有工作。 、任務明確，責任心增強。 第四節(jié) 臨床護理組織方式 本節(jié)考點： （ 1）個案護理 （ 2）功能制護理 （ 3）小組護理 （ 4）責任制護理 （ 5）綜合護理 一、個案護理 個案護理也稱為特別護理或專人護理，是由一名護理人員在其當班期間承擔一名病人所需要的全部護理。 護理組織文化要求每一位護理人員積極參與。 組織文化區(qū)別于其他組織內容的根本點，也是最明顯、最重要的特征，是指組織文化的哪一個特點： E 二、護理組織文化 （一）護理組織文化的含義 護理組織文化是在一定的社會文化基礎上形成的具有護理專業(yè)自身特征的一種群體文化。一個員工的價值觀和服務理念不是組織文化的內容，而大部分員工共同的價值觀、組織共同的 “ 以人為本 ” 的服務理念就是組織文化的一部分。 組織文化是以文化的形式表現的。 是說明組織內部的某一特定職位的責任、義務、權力及其工 作關系的書面文件。 根據組織運行情況及內外環(huán)境的變化，對組織結構進行調整，使之不斷完善。一般用職位說明書或崗位職責等文件形式表達。 一個組織是由若干部門組成的，根據組織的工作內容和性質，以及工作之間的聯系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務范圍和工作量，進行部門的工作劃分。 組織內的權利應相對集中，實施 “ 一元化管理 ” 。 在組織工作中必須要正確處理好集權與分權的關系，以保證組織的有效運行。 管理層次是組織結構中縱向管理系統所劃 分的等級數量。 分工協作原則是指組織結構應能反映為實現組織目標所必需的各項任務和工作分工，以及這些任務和工作之間的協調，組織的運行才能精干、高效。 （六） 其他組織結構 20世紀 80年代以來，出現并流行了一些新型的組織結構，如團隊結構、網絡結構、無邊界組織等。 優(yōu)點： ① 有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策； ② 有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權。的管理； ② 可滿足現代組織活動所需的統一指揮和實行嚴格責任制的要求。缺點 ： ① 多頭領導，不利于組織的集中領導和統一指揮； ② 各職能機構往往不能很好配合； ③ 過分強調專業(yè)化。 （二） 職能型組織結構 又稱 多線型組織結構 。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。由于其重要功能是為了滿足個人需要，自覺地進行相互幫助，因此又稱心理社會體系。 第四章 組織工作 第一節(jié) 組織工作概述 本節(jié)考點： （ 1）組織概念與類型 （ 2）組織結構的基本類型 一、組織的概念與類型 （一）組織的概念 第 15 頁 管理學中的組織是指按照一定目的程序和規(guī)則組成的一種多層次、多崗位以及具有相應人員隸屬關系的權責角色結構，它是職、責、權、利四位一體的機構。 原則是鼓勵一切有創(chuàng)見的思想，禁止任何批評。 方案執(zhí)行后，應根據決策目標，檢查所實施的方案是否達到了預期目標，為今后的決策提供信息和積累經驗。 對各種備選方案進行綜合評價，最后由組織決策者選出或歸納出 “ 滿意 ” 方案。多方案比較是做出科學決策的基礎。 目標是決策的方向，管理者確定了要解決的問題，就要針對問題確定決策目標。 可分為 確定型決策、不確定型決策以及風險型決策 。 具有全局性、長期性與戰(zhàn)略性，解決的是 “ 干什么 ” 的問題。 護理管理者必須學會拒絕干擾自己正常工作的事，拒絕承擔非自己職責范圍內的責任， 以保證完成自己的工作職責。管理者要將自己的活動時間分類，并對每項工作按先后順序及 重要程度確定具體時間，并嚴格遵守。 工作結束時評價 時間應用情況，以不斷提高自