【正文】 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的狀況下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的，有它自己發(fā)展的優(yōu)越性及局限。要將通用汽 車公司的戰(zhàn)略成功運(yùn)用到中國(guó)的企業(yè)中，必須要對(duì)中國(guó)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境做深入的分析，更重要的是要思考建立與企業(yè)實(shí)際具體結(jié)合時(shí)所應(yīng)遵從的原則。再次由衷的感謝！齊老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，對(duì)學(xué)術(shù)研究的執(zhí)著追求和兢兢業(yè)業(yè)的工作精 24 神將激勵(lì)我勇往直前，為我樹(shù)立了人生的楷模。也感謝我的母校 西北大學(xué)現(xiàn)代學(xué)院。 同時(shí)感謝西北大學(xué)管理學(xué)院的全體老師，他們的教誨讓我在這大學(xué)期間了解了很多知識(shí)，并為本文研究提供了理論基礎(chǔ)。在論文的撰寫(xiě)過(guò)程中，齊老師一直在給我們最親切的關(guān)懷和指導(dǎo)。本文寫(xiě)作過(guò)程中所依據(jù)的資料不夠翔實(shí)，不能非常全面細(xì)致的統(tǒng)籌整個(gè)戰(zhàn)略的方方面面，只能緊緊抓住戰(zhàn)略管理的主要方面，戰(zhàn)略的寫(xiě)作受到了比較大的局限性。 本文 通過(guò)對(duì)通用汽車公司的購(gòu)并戰(zhàn)略，事業(yè)部制戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略中的整合，旨在說(shuō)明支撐通用汽車公司做到汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位的主要秘決在于其所選擇的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。通用汽車在幾度危機(jī)中通過(guò)實(shí)施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。企業(yè)只有通過(guò)系統(tǒng)的資源整合，才能激活企業(yè)資源中的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新的保證，使企業(yè)在發(fā)展中不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。只有具有戰(zhàn)略性的眼光，才能及時(shí)的把握歷史機(jī)遇，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （ 2） 斯隆 設(shè)計(jì)的事業(yè)部戰(zhàn)略是為通用公司量身 定做的。通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且提前時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)布局消費(fèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位 。通用公司對(duì)北美和全球的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合，培育出具有新的具有潛力的市場(chǎng)。這樣就使混亂的場(chǎng)面結(jié)束，公司由此進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期。可以說(shuō)，通用汽車長(zhǎng)期處于霸主之為的原因歸功于公司收購(gòu)企業(yè)所進(jìn)行的改造措施。 （ 3）事業(yè)部制戰(zhàn)略要求個(gè)事業(yè)部真正自治，能夠激勵(lì)下級(jí)管理員工的積極性 。二戰(zhàn)前后，美國(guó)企業(yè)的規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。 經(jīng)營(yíng)管理 事業(yè)部制戰(zhàn)略 的缺點(diǎn)是 (1)事業(yè)部具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生本位主義。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 （ 3） 將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及公司首席執(zhí)行官的手中。 二是 未來(lái)保證整個(gè)公司的合理發(fā)展和適度控制，絕對(duì)需要將一些職能集中起來(lái)行駛。在二十年代，通用汽車公司一口氣兼并了數(shù)十家同行業(yè)企業(yè)，不僅使 通用汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增強(qiáng)了自身實(shí)力，而且急劇減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，通過(guò)并購(gòu)使汽車行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)集中，也是通用汽車公司成為了汽車業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者。通用汽車公司的前身是別克汽車公 司，而別克汽車公司并非通用汽車公司的創(chuàng)始人杜蘭特投資創(chuàng)立，而是通過(guò)并購(gòu)獲得。企業(yè)并購(gòu)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加之生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)累積得到延續(xù)，能使大公司獲得低成本相對(duì)優(yōu)勢(shì)和較大的市場(chǎng)份額，從而獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。購(gòu)并戰(zhàn)略帶來(lái)的效益。另外通過(guò)收購(gòu)休斯公司，通用汽車還得到了一大批優(yōu)秀的技術(shù)人才。由于數(shù)據(jù)公司的加盟，通用汽車整個(gè)公司的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)發(fā)生了質(zhì)的變化，使通用汽車不僅是汽車生產(chǎn)規(guī)模最大的公司，而且成為全美信息技術(shù)最現(xiàn)代化的公司之一。八十年代通用汽車的總裁是史密斯，也是一位經(jīng)營(yíng)大師，他歷來(lái)關(guān)注與通用汽車截然不同的公司，他的目光盯上了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，他發(fā)現(xiàn)該公司組織機(jī)構(gòu)很有特點(diǎn)，另外通用汽車的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的應(yīng)用幾乎處于原始狀態(tài)，雖然有不少電腦主機(jī)，但缺少中央控制系統(tǒng)將其聯(lián)網(wǎng)操作。 （ 3） 組建通用汽車公司 1910 年由于財(cái)務(wù)危機(jī)，杜蘭特離開(kāi)了自己親手創(chuàng)建的公司，但他沒(méi)有被壓到，他臥薪嘗膽，苦心經(jīng)營(yíng)自己的雪佛蘭汽車公司，經(jīng)過(guò)五年的努力，杜蘭特利用雪佛蘭的巨額利潤(rùn)悄悄又控制了通用汽車公司。杜蘭特接下來(lái)兼并了凱迪拉克汽車公司，凱迪拉克公司以生產(chǎn)銷售豪華車汽車為主。但是別克擁有的股份并不多，另一個(gè)大股東霍依丁擁有控制權(quán)，但他接管別克公司不久后就遇到了財(cái)務(wù)危機(jī)，找到了杜蘭特，杜蘭特通過(guò)思考，提出一旦出資就要控股，談判成功了，杜蘭特取得了別克公司的控制權(quán)。企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過(guò)市場(chǎng)中的相關(guān)企業(yè)來(lái)推出新產(chǎn)品要相對(duì)容易一些。因此，并購(gòu)戰(zhàn)略常常會(huì)被這些公司采用以克服障礙。第三種是相關(guān)并購(gòu)，企業(yè)并購(gòu)與其所處的行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為被稱為相關(guān)并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)主要形式有3 種。大量資金已經(jīng)分配到各個(gè)事業(yè)部以供他們擴(kuò)大規(guī)模，但是，同期原材料和勞動(dòng)力的成本飛升使得個(gè)事業(yè)部被迫挪用這筆資金，每個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了超出預(yù)算的情況。（ 2） 負(fù)擔(dān)著大量的庫(kù)存，而且缺乏現(xiàn)金 ， 產(chǎn)品線很混亂。 在這一時(shí)期，通用汽車已成為一個(gè)全球性公司。隨著著名設(shè)計(jì)師 Harley Earl（汽車設(shè)計(jì)之父）的第一個(gè)設(shè)計(jì)作品 1927 款 LaSalle 的問(wèn)世，通用汽車步入了發(fā)展新紀(jì)元，從此汽車不再只是一種交通工具。由于上世紀(jì)二十年代對(duì)汽車需求空前膨脹，通用汽車不得不加快產(chǎn)品和營(yíng)銷改革的步伐 。通用汽車在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)一貫遵循如下五大原則：承諾在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展，并建立和保持一種對(duì)通用汽車、中國(guó)和中國(guó)人民均為有利的合作關(guān)系 ， 廣泛涉足整車和零部件的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)與測(cè)試等領(lǐng)域 ， 積極參與技術(shù)交流活 13 動(dòng)，保持技術(shù)領(lǐng)先 ， 致力于培養(yǎng)中國(guó)員工的管理水平與專業(yè)技能 ， 將中國(guó)業(yè)務(wù)融 入其全球網(wǎng)絡(luò)，以確保為中國(guó)市場(chǎng)提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù) 。目前，通用汽車在中國(guó)的員工超過(guò) 20,000 人。 1981 年，羅杰到 1927 年，通用汽車公司一躍成為美國(guó)汽車工業(yè)的霸主。 JP 摩根公司也趁機(jī)取得了通用汽車公司的部分股權(quán)，從而形成杜邦家族和摩根家族共同控制 GM 公司的局面，杜邦以公司董事長(zhǎng)和最大股東的身份取代杜蘭特成為公司新總裁。杜蘭特重獲控制權(quán)后，又兼并了謝爾頓汽車公司、費(fèi)舍汽車公司 60%的股份和加拿大汽車制造商麥克勞林汽車公司 (后來(lái)的 GM 加拿大公司 )。 到 1910 年，公司已經(jīng)先后購(gòu)進(jìn)了 17 家小汽車公司。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享 有盛譽(yù)。截至 2020 年，在財(cái)富全球 500 公司營(yíng)業(yè)額排名中，通用汽車排第五。通用汽車公司各車型商標(biāo)都采用了公司下屬分部的標(biāo)志。杜蘭特創(chuàng)建了美國(guó)通用汽車公司以來(lái)，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（ Suzuki）、五十鈴（ Isuzu）和斯巴魯（ Subaru）的股份。如果沒(méi)有與目標(biāo)值相對(duì)的資源，就沒(méi)有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就沒(méi)有戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)中的每一個(gè)人都必須理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動(dòng)是如何支持企業(yè)“宏圖”的。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，最大的障礙來(lái)自理性的限度，這是無(wú)法克服的變量，必須在理性的限度內(nèi)決策。實(shí)際工作中，企業(yè)必須追求的是一種不同戰(zhàn)略的組合。 （ 2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)狀況通常是決定企業(yè)目前處境和應(yīng)該向何處發(fā)展的起點(diǎn)。實(shí)際上戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程它需要一種系統(tǒng)方法去鑒別和分析組織外部的各種因素，并將企業(yè)的能力與其相匹配。 (2)有利于 明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位 。 （ 3） 藝術(shù)性 戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程中最困難的階段，戰(zhàn)略實(shí)施要求雇員有嚴(yán)明的紀(jì)律，有承擔(dān)義務(wù)的犧牲精神。 戰(zhàn)略學(xué)習(xí) 就是 重新審視外部與內(nèi)部因素； 度量業(yè)績(jī)；采取糾偏措施 及組織學(xué)習(xí)。 而企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。 研究思路 圖 11 研究框架圖 本文首先簡(jiǎn)略介紹有關(guān)戰(zhàn)略的相對(duì)完整的理論基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的概念、特征、作用以及過(guò)程有個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，然后介紹有關(guān)通用汽車公司的簡(jiǎn)要概括以及重要的發(fā)展歷程。運(yùn)用這種方法把表現(xiàn)復(fù)雜對(duì)象的多重規(guī)定性，按照一定的邏輯順序聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)反映研究對(duì)象整體的體系。 戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)有非常重要的作用， 有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。杜蘭特 于 1908 年 9 月在 別克汽車公司 的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，目前通用汽車公司 在全球幾十個(gè)國(guó)家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往 200 多個(gè)國(guó)家，自 1931 年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 enterprise merger and acquisition。大量實(shí)踐表明，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)業(yè)績(jī)往往要好于沒(méi)有運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)。 論文作者簽名： 日 期： 年 月 日