【正文】 最后感謝我的父母，他們給了我無(wú)私的愛(ài)。無(wú)論在論文選題還是在論文成稿，齊老師都傾注了大量的心血。 進(jìn)一步工作 對(duì)通用汽車公司發(fā)展過(guò)程中主要的戰(zhàn)略有了一個(gè)比較全面的認(rèn)識(shí)，應(yīng)進(jìn)一步更詳細(xì) 22 的充實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)外部條件、組織管理?xiàng)l件以及資源配置等情況。企業(yè)只有通過(guò)制定正確的戰(zhàn)略，才能取得跟好的發(fā)展，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以企業(yè)的提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。 戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)有非常重要的作用， 有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。提高以市場(chǎng)為核心的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 （ 3） 系統(tǒng)的資源整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵 系統(tǒng)的資源整合，應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部資源整合，和企業(yè)外部資源整合兩部分。但隨著外部環(huán)境的發(fā)展，公司的各項(xiàng)制度日益完善，戰(zhàn)略是不能不變的，也要隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展進(jìn)行改變。 通用汽車公司的巨大成功，有方方面面的因素共同促成的，在所有因 素中，適應(yīng)了公司發(fā)展戰(zhàn)略的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)功不可沒(méi)。通過(guò)業(yè)務(wù)整合，大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了人員辦事效率。 戰(zhàn)略整合 被并購(gòu)的企業(yè)不能和收購(gòu)企業(yè)相互融合，那么兩者之間很難發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，只有在兼并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其符合整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)相互配合，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。 制度整合 1924年，由于公司發(fā)展過(guò)快，再加上 1920年經(jīng)濟(jì)大蕭條，使公司陷入資金困境，面對(duì)的問(wèn)題很多，產(chǎn)品線混亂，汽車品牌眾多，沒(méi)有通一方針管理，決策緩慢，各部門各自為政等。 通用汽車公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的整合 企業(yè)并購(gòu)后，只有通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)才能產(chǎn)生效益。在這種情況下，西方世界興起了已組織結(jié)構(gòu)建 19 設(shè)為主要內(nèi)容的管理熱潮。 (2)各事業(yè)部較多考慮自身的利益，對(duì)全局利益考慮 的少，在一定程度上不利于各事業(yè)部之間的協(xié)作與配合 .(3)由于各事業(yè)部之間有競(jìng)爭(zhēng)，因而容易造成各事業(yè)部之間在人員、信息以及技術(shù)等方面交流的可能困難。 戰(zhàn)略取得的成績(jī) 本世紀(jì) 20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客事業(yè)部，如保潔公司業(yè)部 。 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧 式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，產(chǎn)品制造，成本還算事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn) 18 指標(biāo)進(jìn)行控制。 （ 4） 為了盡量限制向總裁匯報(bào)的執(zhí)行官的人數(shù)，第四個(gè)目標(biāo)就是保證總裁能夠更好的指導(dǎo)公司的總體政策而不是陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事物之中。這兩條原則要求建立行 政指揮線，協(xié)調(diào)，并且保留公司內(nèi)部主流的全面分權(quán)管理機(jī)制的效果。 事業(yè)部制戰(zhàn)略 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。也正是通過(guò)這次企業(yè)整體性購(gòu)買行為，使杜蘭特進(jìn)入了汽車行業(yè)。通用汽車公司的并購(gòu)所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)不僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域，在財(cái)務(wù)方面亦表現(xiàn)明顯，通用汽車公司一般通過(guò)股權(quán)交易實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，這一過(guò)程是免稅的，通過(guò)這種收購(gòu)方式，企業(yè)在不納稅的情況下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的流動(dòng)和轉(zhuǎn)移。 （ 1）購(gòu)并戰(zhàn)略后形成的 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng) ，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的效益。 戰(zhàn)略取得的成績(jī) 美國(guó)每次企業(yè)并購(gòu)高潮中，通用汽車公司都通過(guò)自身的積極行動(dòng)，為美國(guó)的的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做出了貢獻(xiàn)，同時(shí)加快了自身發(fā)展。 （ 5） 兼并休斯飛機(jī)公司 16 通用汽車收購(gòu)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的成功，鼓舞了通用汽車的最高決策層，他們把目標(biāo)瞄上了休斯飛機(jī)公司。由于沒(méi)有中央數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，不可能協(xié)調(diào)各部門之間的操作。杜蘭特重掌大權(quán)后，又推動(dòng)通用汽車公司走上了兼并收購(gòu)之路。杜蘭特當(dāng)時(shí)正試圖推出具有貴族風(fēng)格、顯示紳士身份的高檔車以對(duì)抗福特汽車公司的大眾廉價(jià)車。杜蘭特通過(guò)收購(gòu)別克汽車公司，克服了進(jìn)入壁壘，順利進(jìn)入了汽車業(yè)，為以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 戰(zhàn)略實(shí)施 (1)控制別克汽車 公司 二十世紀(jì)初，汽車工業(yè)處于幼稚產(chǎn)業(yè)，但由于汽車的優(yōu)越性，獲得了眾多消費(fèi)者的青睞，汽車制造廠如雨后 春筍般涌現(xiàn)。 然后，為了加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度。 企業(yè)并購(gòu)的原因有很多，實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的首要原因是為了增強(qiáng)市場(chǎng)力量，由于別克汽車公司的推出的汽車前景樂(lè)觀，該公司為了增強(qiáng)市場(chǎng)力量，擴(kuò)大企業(yè) 規(guī)模并擁有能夠在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)中的資源和能力。第一種是橫向并購(gòu)指的是企業(yè)并購(gòu)與其處于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的行業(yè)行為。 14 第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管 理 購(gòu)并戰(zhàn)略 企業(yè)購(gòu)并 是企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑。無(wú)論是在財(cái)務(wù)還是在運(yùn)營(yíng)方面，都缺乏控制。 1920 年，公司面臨著外部經(jīng)濟(jì)衰退和內(nèi)部管理危機(jī)并存的困境。通過(guò)采用著名的“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通用汽車的品牌形象 和汽車產(chǎn)品已成為消費(fèi)者自我價(jià)值和尊貴身份的代表和體現(xiàn)。 通用汽車首先因電子啟動(dòng)器而獨(dú)樹(shù)一幟，該裝置的發(fā)明 者是著名發(fā)明家兼研究員 Charles“ Boss” Kettering，他于 1912 年將這一發(fā)明應(yīng)用于凱迪拉克。 企業(yè)現(xiàn)狀 通用汽車公司的前身是 1907 年由戴維 別克創(chuàng)辦的別克汽車公司， 從 一 開(kāi)始，杜蘭特就指出了公司的三維戰(zhàn)略，即生產(chǎn)適合各種不同口味和購(gòu)買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領(lǐng)域內(nèi)盡可能地多樣化，實(shí)行后向一體化進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域。通用汽車在中國(guó)進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售 凱迪拉克 、 saab、 歐寶 、 別克 、 雪佛蘭 及 五菱 等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐 富位居所有在華跨國(guó)汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔 轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車和微型車等。史密斯擔(dān)任首席業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之后，進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整改組活動(dòng)，裁員數(shù)千人，又推出了旨在替代日本進(jìn)口車的 J 型車； 1983 年出資 億美元，同日本豐田公司合資成立新聯(lián)合汽車制造公司，在加利福尼亞州運(yùn)用日本公司的制造技術(shù)生產(chǎn)小型車； 1984 年，通用汽車投資 25 億美元，收購(gòu)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司； 1985 年，又宣布成立 Saturn 公司，在田納西一家日本風(fēng)格的工廠中生產(chǎn)小轎車，并以 47 億美元收購(gòu)了休斯飛機(jī)制造公司。 發(fā)展第三階段： 第二次世界大戰(zhàn)以后，通用汽車公司決策者認(rèn)識(shí)到將會(huì)有一場(chǎng)汽車熱銷期，推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，并鞏固了在汽車市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，并在其它產(chǎn)品 市場(chǎng)上也獲得了主要地位，成為美國(guó)最大的軍用品承包商。杜邦擔(dān)任總裁后的第一件事就是批準(zhǔn)了公司所屬聯(lián)名汽車公司總裁小阿爾弗雷德第一次世界大戰(zhàn)期間，該公司為部隊(duì)生產(chǎn)了大量卡車、救護(hù)車、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等。然而，過(guò)快發(fā)展使公司很快陷入資金困境，在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)中脫出身來(lái)，并于1911 年組建了雪佛蘭汽車公司 。 通用汽車公司的發(fā)展 歷程 發(fā)展第一階段 :通用汽車公司的前身 是 1907 年由戴維 別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904 年美國(guó)最大的馬車制造商杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理。通用汽車公司是美國(guó)最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工 11 266,000 名。使原來(lái)的小公司成為它的分部。如果企業(yè)希望行動(dòng)與規(guī)劃結(jié)合在一起，那么戰(zhàn)略規(guī)劃就必須與經(jīng)營(yíng)預(yù)算相掛鉤。管理團(tuán)隊(duì)還必須與主要的外部厲害關(guān)系人共同分享愿景與戰(zhàn)略 。 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略最 重要的部分，沒(méi)有有效的戰(zhàn)略實(shí)施就是戰(zhàn)略的失敗。 (4)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇 在做出選擇之前，一定要對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)價(jià)。企業(yè)目前的愿景以及價(jià)值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)目前的市場(chǎng)地位以及競(jìng)爭(zhēng)地位等提供了戰(zhàn)略規(guī)劃的前提以及基礎(chǔ)。 （ 1） 企業(yè)外部環(huán)境分析 制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ， 尤其是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況，五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況 :進(jìn)入威脅，替代威脅，供應(yīng)商價(jià)格談判能力，消費(fèi)者價(jià)格談判能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。 (3)有 利于 提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益 。成功的戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)營(yíng)管理者調(diào)動(dòng)人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學(xué)性，即藝術(shù)作用大于科學(xué)作用。 企業(yè)戰(zhàn)略 管理 的特征 （ 1） 系統(tǒng)性 戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略 制定 是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實(shí)施又是戰(zhàn)略評(píng)估的依據(jù)，而戰(zhàn)略 學(xué)習(xí) 反過(guò)來(lái)又為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程 主要有戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。接著重點(diǎn)介紹分析有關(guān)通用汽車的 兩大 大戰(zhàn)略：購(gòu)并戰(zhàn)略、事業(yè)部制戰(zhàn)略以及 在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的整合措施， 最后從通用汽車公司的戰(zhàn)略分析中得出一些對(duì)中國(guó)企業(yè)有價(jià)值的 啟示 。 本文通過(guò)對(duì)通用汽車具體的生產(chǎn)現(xiàn)象、戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)象以及歷史發(fā)展的分析，概況出一些關(guān)鍵戰(zhàn)略概念，由具體繁復(fù)的現(xiàn)象上升到抽象的概念，然后從這些概念中抽象出整體的戰(zhàn)略框架。中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略關(guān)鍵期，中國(guó)企業(yè)迫切需要實(shí)施成功的戰(zhàn)略以保障變革。 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)中都是