【正文】 要是與生活品質有關，包 括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議等等。這個領域的事情不會對我們造成催促力量，所以必須主支去做，這是發(fā)揮個人領導力的領域。我們花很多時間在這個里面打轉，自以為是在第一象限，其實不過是在滿足別人的期望與標準。這部分范圍倒不見得都是休閑活動，因為真正有創(chuàng)造意義的休閑活動是很有價值的。其實二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標，如果答案是否定的，便應歸入第三象限。 善待自己。 這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。（ ） 我常因周圍的人或事動作太慢而不耐煩。 （ ） 我常為了完成某項事情而拒人于千里之外。 （ ） 處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細活更讓我覺得有成就。 （ ） 1我常邊工作邊吃飯。 原則之四：合理地安排時間 首先我們來看看穆爾的故事： 案例 穆爾于 1939年大學畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務員的工作。于是，穆爾的下一步就是將其中購買量最小的 36個客戶退回公司，然后全 力服務其余 20%的客戶。舉例說明： 80%的銷售額是源自 20%的顧客； 80%的電話是來自 20%的朋友； 80%的總產量來自 20%的產品； 80%的財富集中在 20%的人手中； ?? 再舉個例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結構上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。不難發(fā)現(xiàn)，這種設計就是利用了 80/20原理。一旦一項工作計劃成為危機時，犯錯的幾率就會增加。 認清并適應組織的節(jié)奏性與周期性是成功的要素。 世界著名的音樂家莫扎特通常被描述成輕率而任性的天才，然而他從 15歲到過世為止，終其一生的作曲數(shù)量都是非常固定的，甚至可以用代數(shù)程序來計算。 很多作家固定在每天某個時段工作，而且在停筆前必須 完成一定的字數(shù)。 即使外部沒有規(guī)定截止的日期，自己也要樹立一個何時完成的目標。面對自己并客觀地制定我們對時間的使用，需要巨大的勇氣。這里要強調的這不是一個要你計算每一分鐘的 “ 時間難題 ” 練習，而是要求你記錄下一星期每隔半小時的 所有活動。這份假設的清單是效率先生所作，效率先生， 35歲，銷售經理，有兩個孩子，太太也是職業(yè)婦女，所以效率先生也分擔了一些家務。 準備一份的 “ 一星 期日志與簡略分析表 ” （如表二），將表一中的活動對應地列在表二中。現(xiàn)在統(tǒng)計每一項活動出現(xiàn)的次數(shù)。 然后把表二中的 “ 時間小計 ” 填到表一的 “ 每星期實際花費時間 ” 上。168 ） 100 檢查數(shù)目字。 1再把每一類所有活動的數(shù)目字相加，并分門別類制成一表，可對你如何使用時間有更明顯的印象。拿出幾張紙、你的時間使用清單以及你寫下來的目標，詳細考慮后，寫出你對下列問題的答案： 我如何浪費我的時間？未 來有何算途徑可預防或減低時間的浪費？ 我如何浪費別人的時間？我浪費了誰的時間？我應如何預防不使其發(fā)生？ 哪些活動我現(xiàn)在可以減少、不予考慮或交給別人做？ 別人如何浪費我的時間？未來有沒有方法減少或排除其發(fā)生？如果有的話，是什么方法？ 我做的哪些事既重要又緊急？ 我做的哪些事對我的目標很重要？ 我是否花費時間追求那些對我很重要的事？如果沒有，原因何在？如果有，是哪些事？ 第 17 頁 共 23 頁 這些問題的答案應能提供許多使你將時間使用得更理想的構想。 新的壞習慣在根深蒂固之前，即可迅速暴露并加以排除。 第七章、如何制定計劃 ] 在我們對自己時間使用的方式和狀況有了一個初步的了解后，就可以根據(jù)部門 /個人的工作 /生活目標來制訂計劃了。 具體計劃與指導性計劃 具體的計劃具有明確規(guī)定的目標，不存在容易引起誤解的問題；指導性計劃只規(guī)定一些一般的方針，指出重點而不限定在特定的行動方案上。 注意事項 事先的了解： 1 、所在部門的業(yè)務定位 2 、所在崗位的業(yè)務定位 3 、上級主管的業(yè)務目標 4 、上級主管對你的期望和要求 5 、與其它相關崗位的業(yè)務接口關系 遵循 5W2H原則 Why: 為什么要做這項任務，對工作目標是否有支持 What： 任務的內容和達成的目標 When： 在什么時間段進行 Where： 任務發(fā)生的地點 Who： 哪些人員參加此任務，由誰 負責 第 18 頁 共 23 頁 How to： 用什么方法進行 How much：需要多少成本 設置控制點（ milestone） 在目標或任務中設置階段性的里程碑，通過檢查，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，對自己難以解決的，還可以獲得同事或領導的支持。 利用計劃工具 計劃管理－－ WBS 定義 WBS（工作任務分解）是創(chuàng)造出產品所必須進行的全部活動的清單，它是 PERT、 GANTT分層計劃以及預算和人員分配的基礎。 （ 2） WBS主要反映任務的層次。同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑 TMAX，我們稱為關鍵路徑。 計劃要素 （ 1） PERT主要反映任務的時間、資源、配合、控制等。 v 留有余地、應付突發(fā)任務 步驟三：確定關鍵路徑 時間上的關鍵路徑 繪制完網絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。 對待打擾的方法有很多，有全面出擊來對付，也有消極地對應付，更有甚者是視而不見。 假如你正在將電話打給某人，不妨開門見山： “ 你好，我是 XXX，我給你打電話是因為 ??”或 “ 你好，我是 XXX，有這樣一件事需要 ??” 等等；如果是某人打電話給你，你可以說 “ 接到你的電話真高興，有什么事需要幫忙嗎？ ” 或 “ 你打電話來我真高興，能為你做點什么嗎？ ” 或 “ 好久沒有收到你的消息了，請問有什么事需要幫忙嗎？ ” 等等。在這種情況下，你不妨直言： “ 你現(xiàn)在需要我們解決的問題是什么呢？ ” 、 “ 你的重點是什么？ ” 、 “ 你看我們今天的溝通 /討論是不是這到這里呢？ ” 雖然一次電話省下的時間可能只有 2~3分鐘，但按照你每天接 10個電話來算，每個月你就可以省下 7~10個小時，一年就是就 84~120個小時，這可是一段不少的時間呀！ 過濾電話 你一定經常 遇到一些不想接的電話，這個時候你就需要 “ 過濾電話 ” 了。 來自下屬的打斷 你不妨想想以下有關解決下屬打擾上 司的各項問題： （ 1）你是否曾經訓練你的助理，將他人可能的打擾含集中起來，然后每天或每星期一次地向你匯報？ （ 2）你是不是盡可能地把集體例會列為每日 /周工作的一部分？ （ 3）你是不是每天都會保留一段固定的時間，供下屬向你提出問題，同時在一旦發(fā)覺某些工作日程發(fā)生改變時，會告訴對方何時見面較合適？ （ 4）你是不是曾經鼓勵下屬以便條 /郵件方式提出問題，而不必親自上門打擾你的工作？ （ 5）你是不是立即向下屬回話，使他們不至于認為他們必須經常打擾你，才能立刻獲得回應？ 來自同事 的打擾 在上司打擾的時候，你只能無奈地加以接受；而下屬在打擾你的時候，你可以將他的打擾方式加以定型化。 （ 2）不要隨意打擾對方。 省時之道 有時我們經常會聽到這樣的說詞： “ 等我有空再做 ” 。在休閑的時候，你也許會躺在游泳池邊盡情玩樂，但這絕不是 “ 空 ” 的時間。實際上，有我們的生活和工作中，有不少時間是零碎的，還有一些時間是用來等待的，浪費的時間可以用數(shù)以萬計來說明是并不過分的。以下是如何利用無奈或無聊時間的些建議。只要能夠利用，任何時間都不要浪費。她說： “ 我已經無法自撥了，這樣做讓我非常愉快。許多高成就者在這種情況下所做的事情是： 帶本書看；寫點東西；修改報告；檢查語音郵件；打電話；用錄音機口述信件等。這本書的要旨是： “ 遠離高峰時刻，避免一窩蜂。 在辦公室里，逆勢操作者會在中午大多數(shù)職員外出午餐時，使用傳真或復印機。 1 為了說明的方便，請你假設一開始那人便把你扳倒，但是他并不停在那兒。 追求互賴模式 假設有人向你挑戰(zhàn)比試腕力，時間限定在 60秒內，比賽規(guī)則是扳倒對方次數(shù)越多者便是贏家，而旁觀的另一人愿意提供贏家一角錢。 逆勢操作者會在沒有人排隊的時候去兌現(xiàn)支票、采購，所以他們不會在周五下午去兌現(xiàn)支票，也不會在周五晚上進超市，而會選在晚上 11點或早上 7點逛逛 24 小時開放的超市。 1980年，美國人肯 ”琳達回答 ： “ 我就是老板。美國人琳達自己開了一家顧問公司，一年約受理 130個案子，她每年旅行各地，有很多時間是在飛機上度過的。 一位參加某個研討會的公共關系主管告訴與會學員，他在電話旁邊放了一疊閱讀資料，每次在等對方接電話時便可以翻閱。 等待的時候做什么 在一天的活動時間里，你可能常常不管如何精密規(guī)劃的情況下，還是必須等待。 凡在事業(yè)上有所成就的人，都有一個成功的訣竅：變 “ 閑暇 ” 為 “ 不閑 ” ，也就是不偷清閑，不貪逸趣。但事實上，沒有所謂 “ 空 ” 的時間。 （ 3）想想為什么你的中斷情形無法受控 ：你不喜歡得罪他人？你喜歡參與每一件事？別人經常來詢問你的意見，使你覺得自己很重要？你不善于結束他人的來訪？你讓別人習慣于經常咨詢你的意見？你就是喜歡不斷地和他人交談？ 如果你讓這些現(xiàn)象一直持續(xù)下去，你最后終究會一事無成。以下是你應該牢記的一些要點： （ 1）雙方應事先達成共識。 當你被打斷時 在前面的 “ 時間管理的誤區(qū) ” 中，我們曾經提到了如何接受請托，但是在我們被各種情況所打斷時，應該如何處理呢？ 來自上司的打斷 來自上司的打擾最難控制，尤其是當你正在全心盡力地處理一項緊急 而重要的事情時。另一個需要注意的就是：控制好打電話的時間并保持通話的主題。 打電話的藝術 事先的約定與準備 打電話約定時間和約定要求并不是什么新奇的概念，通過約定可以避免你在需要安靜工作的時候被不斷打擾、或是占線、或是接不到電話，更主要是避免電話中需要某些資料卻無法提供，從而造成時間的浪費。 技術上的 關鍵路徑 第 20 頁 共 23 頁 某項任務采用的技術為關鍵技術，它的完成決定整個任務的完成時間，則該任務所在的路徑為技術上的關鍵路徑。 建議： （ 1）先畫 WBS,標明 milestone（里程碑）時間及 deadtime（截止時間） （ 2）標明任務間關系 （ 3）再畫 PERT 計劃要素 步驟一：先畫圖 首先不必注重美觀，主要弄清楚任務之間的 相互關系。 關鍵路徑是可以變化的 計劃管理－－ PERT 定義 PERT（網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 第 19 頁 共 23 頁 步驟二：估計時間 v 工序時間 =(a+4b+c)/6 （ a：最樂觀時間； b：期待時間； c：最悲觀時間） v 倒推法：一般確定結束時間，再逐步推出各部分需要時間。 具體來講，網絡計劃評審技術是：首先，用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；然后，通過計算找出計劃中關鍵工序 和關鍵路線；第三，通過不斷改善網絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后，在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。 堅持工作周記和工作日記，對計劃的執(zhí)行情況進行總結，發(fā)現(xiàn)和糾正各種偏差，同時對計劃進行調 整和滾動。顯然，指導性計劃具有內在的靈活性，具體計劃則更具有明確性。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較久的時間間隔，通常以年為單位，涉及較寬的領域和不規(guī)定具體的目標；作業(yè)計劃趨向于覆蓋較短的時間間隔，如月度計劃、周計劃、日計劃，主要偏重于實現(xiàn)的方法 。 約翰生所言： “ 習慣的束縛平常是感覺不出來的，等到發(fā)現(xiàn)時又已經變得難以破除了。你知道如何做，就不會感到吃驚。毫無疑問地，你真的會有一些驚訝，可能它們并不全讓你愉快。若有些微差異，不必擔心。如果是負數(shù)，表示你花費在該活動上的時間多于你的估計；如果是正數(shù)，則正好相反。因此效率先生要在打電話這一欄的 “ 時間小計 ” 中記上 。例如效率先生星期一上午 7點到 7點半穿衣服去上班，他就把編號 11記在星期一上午 7點的空格里。希望你按表一的要求類似地列出公務活動、個人活動、家庭活動與休閑及其它活動等類 30余項，但你的分類與活動可能與效率先生很不一樣。 接下來就請按部就班地完成如何進行時間使用清單的分析，之后，你會考慮到一些問