【正文】 * 職責權限不清，工作內(nèi)容重復 *“ 事必躬親，親力而為 ” *溝通不良 *工作時斷時續(xù) 首先，學會如何接受請托： 對于我們每一個人來說，所面臨的請托可能來自部屬、上司、其它同級管理者、或是組織以外的人士。 “ 明智地接受請托 ” 的重要性在于：第一： “ 拒絕 ” 是一種 “ 量力 ” 的表現(xiàn)。 所以 在我們接受請托之前不妨先先問問自己：這種請托是屬于我的職責范圍內(nèi)嗎？對實現(xiàn)我的目標有幫助嗎？如果接受它，將付出什么代價？如果不接受他，則需承擔什么后果？經(jīng)過這一番 “ 成本 —— 效益分析 ” 之后，你就可以決定取舍了。 其實每個人的精力都是有限的，尤其是管理者應當學會授權，將主要的精力和時間放在更重要的事情上。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對執(zhí)行者下壓力是必要的。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 6）我對重要的行動計劃的追蹤工作一般不予理會。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 10）在著手處理一件艱難的任務之前，我喜歡清除桌上的每一個對象。總分多于 30分，表示你或許已患上嚴重的拖延毛病。 泛濫的 “ 會議病 ” 困擾。套用 “ 帕金森定律 ” —— “ 工作將被擴展，以便填滿可供完成工作的時間 ” ，我們也可以導出 “ 文件堆積定律 ” —— “ 文件的堆積將被擴展，以便填滿可供堆積的空間。 訂購文具后所取得的帳單。 部屬交來的（或是你個人的）一份用于準備下一個月業(yè)務報告的有關資料。 某管理顧問公司中寄來的出版物宣傳單，你認為其中一、兩本書也許值得訂購，但你無法確定是否真正值得訂購。 假如你在以上十二個問題的前面寫上了兩個或兩個以上的 “ ？ ” ，則表示你仍欠缺一套完整的文件處置系統(tǒng)。因此，我們要記取 “ 過去 ” ，把握 “ 現(xiàn)在 ” ，放眼 “ 未來 ” 。 原則之一：明確目標 第 8 頁 共 23 頁 目標刺激我們奮勇向上 在人生的旅途上，沒有目標就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。因此，我們一定要做一個目標明確的人，生活才有意義。這些鯨魚在追逐沙丁魚時，不知不覺被困在一個海灣里，報道上說： “ 這些小魚把海上巨人引向死亡。 ”下面不妨讓我們一起看看 “ 賴嘉的故事 ” 。在接下來的 6年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標。的確，目標決定我們的將來。 賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅定、目標明確、內(nèi)心無畏的姿態(tài)，重新踏入校門。 從上面的例子我們可以看出， 有目標才有結(jié)果，目標能夠激發(fā)我們的潛能。 第 9 頁 共 23 頁 在 1974年，美國著名證券經(jīng)紀人鄧尼斯是一個已干了 6年的證券經(jīng)紀人，以社會標準來看，他是美國中產(chǎn)階級分子的典范：他擁有一個美滿的婚姻、三個聰明伶俐的孩子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。于是，他開始設立自己的目標。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。今天，鄧尼斯已是一家 資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。 有人曾經(jīng)做 過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ摺?” 經(jīng)過練習后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結(jié)果第一組每個人都跳過 ，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數(shù)人只跳過了 1米，少數(shù)人跳過了 。房子要多大，是幾層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點呢？你的預算呢？有了這些明確的標準，你才有可能順利地蓋好你的房子。在房間的一邊釘上一根木棒，給每個人幾個繩圈套到木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。 基于時間的： 任何一個目標的設定都應該考慮時間的限定，比如你說： “ 我一定要拿到律師證書。 按排列順序進行處理。 目標如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進行了說明；至于如何制訂并檢查計劃，我們會在后面的章節(jié)中詳細地闡述。 美國的成功學家格林演講時，時常對觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司 —— 聯(lián)邦快遞，其實是他發(fā)明的。當時格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開辦一個能夠?qū)⒅匾募?24小時之內(nèi)送到任何目的地的服務，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年 ?? 一直到有一個名叫弗列德 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 先做已排定時間的事，然后再做未經(jīng)排定時間的事。 先做有趣的事，再做枯燥的事。 以上的各種行事準則，從一定程度上說大致上都不符合有效的時間管理的要求。例如參加管理技能培訓、向上級提出改進營運方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。經(jīng)過 一番掙扎之后，他們可能會信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務報告提前準備好！但是除非能夠徹底地改變按 “ 緩急程度 ” 辦事的習慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。提請注意：雖然有以上的理由，我們也不應全面否定按事情 “ 緩急程度 ” 辦事的習慣，只是需要強調(diào)的是，在考 慮行事的先后順序時，應先考慮事情的 “ 輕重 ” ，再考慮事情的 “ 緩急 ” —— 也就是我們通常采用的 “ 第二象限組織法 ” 。如果荒廢了，我們很會可能變成行尸走肉?；膹U這個領域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應付。 第三象限是緊急但不重要的事。 第四象限屬于不緊急也不重要的事。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。 請思考下面的問題： 你是否 “ 知道 ” 在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對個人生活或工作會有積極的意義？ 這個問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下： 改善人際關系。 抓住機會。如果你的答案也屬于這七項，為什么不身體力行呢？ 大家好！我們已經(jīng)學習了時間管理的原則系列之一和之二，現(xiàn)在給大家做一測試，看看你在做事情的急迫性上是什么樣的情況。我討厭等待或排隊。 （ ） 我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。（ ） 1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時間。 （ ） 1我一直認為總有一天能做我真正想做的事情。當時的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個月薪 1000美元的目標。 結(jié)果如何？第一年，他就實現(xiàn)了月薪 1000美元的目標，第二年便輕易地超越了這個目標，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。當你使用冷凍庫時，則往往非下蹲不可。 80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了 80%的時間，你也只能取得 20%的成效。我們很容易陷在日常瑣碎的事情處理中；但是有效進行時間管理的人，總是確保最關鍵的 20%的活動具有最高的 優(yōu)先級。你也許擁有全世界最偉大的廣告構想，但是如果你在各公司都已經(jīng)做完廣告預算后才提出你的構想，你可能就不會有太好的運氣，可能要等到幾個月后，你的構想才會被慎重考慮，甚至可能會一不小心扔到 垃圾桶里去！ 第 14 頁 共 23 頁 同樣地，當我們需要到某一部門去參觀學習，也需要提前與該部門人員進行預約，雙方共同達成一個有關時間、地點、人員安排等等的約定。 歷史學家梅爾 這個方法很有效，假如你養(yǎng)成每天寫 1000字的習慣，連續(xù)一個月后，寫 1000字便易如反掌。 由于不得已原因而不能按期完成時，一定要提前和相關部門取得聯(lián)系，將影響縮小在最小范圍內(nèi) 。而若你愿意花一個星期做這種功夫，將毫無疑問地發(fā)現(xiàn)，這是一種有益的經(jīng)驗。請記住： 時間管理并沒有什么高超的技巧，關鍵就在于持之以恒。 第 16 頁 共 23 頁 在表一中效率先生列出約 30項每星期中的主要活動，并分成五或六類。 在下周一開始的時候，請注意隨時攜帶你的表二，每半小時在表二的適當位置記上該活動的號碼。例如效率先生在時間表上第二項活動出現(xiàn)了 15次，即表示他花了 7個半小時在工作時打電話。 將 “ 每星期估計花費時間 ” 減 “ 每星期實際花費時間 ” 的余數(shù)填在表一的 “ 上兩項時間的差額 ” 上。 “ 每星期實際花費時間 ” 的總計應該等于 168，而 “ 占每星期總時間的百分比 ” 的總計 應該是 100%。效率先生的總結(jié)清單如表三： 表三 一星期時間總結(jié)表 時間統(tǒng)計 項目活動 每星期估計花費的時間（小時） 每星期實際花費的時間（小時） 上兩項時間的差額（小時） 占每星期的總時間的百分比（ %） 公務活動小時 45 50 5 % 個人活動小時 45 40 5 % 家庭活 動小時 32 46 14 % 休閑活動小時 40 % 其它活動 6 % 時間總計 168 168 0 100% 一旦你完成了時間使用清單，并對資料完成通曉，下一步就是應用這份信息，幫助你在未來把時間使用得更好。每 6個月做一份一星 期時間使用清單，也是極佳的構想，第二次做的時候就輕松多了。如同薩繆爾 首先，讓我們對計劃的基礎概念 有一些認識： 計劃的類型 分類標準 類型 按廣度分 戰(zhàn)略性計劃、作業(yè)性計劃 按時間框架分 短期計劃、長期計劃 按明確性分 具體性計劃、指導性計劃 應用于組織，為之設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃成為戰(zhàn)略計劃；而規(guī)定目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃稱為作業(yè)計劃。例如一個增加利潤的具體計劃，可能具體規(guī)定在未來 6個月中，成本要降低 4%，銷售額增加 6%；而指導性計劃也許只提出未來 6個月使利潤增加5%— 10%。比方說，我們計劃在 3天之內(nèi)給六層樓的地面刷上油漆，那么第一天就要設立控制點，如果不能刷完 2層，顯然后面就要利用增加人手、提高效率等方式，才能保證任務最后的如期完成。 WBS基本構架 階段、步驟、任務、活動 衡量標準 v 是否全部分解完畢 v WBS分解的所有活動是否全部定義了項目的工作 v 所分解的活動是否可行 v 是否包含臨時的里程碑 和監(jiān)控點 v WBS的分解結(jié)構是否合適 v 分解后的活動在邏輯上是否能形成一個大的活動 v 是否集成了所有的關鍵因素 v 邏輯上是否合理、清楚和簡單 計劃管理－－ PERT 定義 PERT（網(wǎng)絡計劃評審技術）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 建議： （ 1）先畫 WBS,標明 milestone（里程碑）時間及 deadtime（截止時間） （ 2）標明任務間關系 （ 3）再畫 PERT 計劃要素 步驟一：先畫圖 首先不必注重美觀，主要弄清 楚任務之間的相互關系。 技術上的關鍵路徑 某項任務采用的技術為關鍵技術，它的完成決定整個任務的完成時間，則該任務所在的路徑為技術上的關鍵路徑。 （ 2） WBS主要反映任務的層次。同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑 TMAX，我們稱為關鍵路徑。全面出擊的人終會變得疲勞不堪，消極應付和視而不見的人終究會錯失良機或是貽誤大事 ?? 那么究竟怎樣做才是我們 的可取之道呢？ —— 我們的策略是將被打擾的時間縮短，將其負面影響減至最少 。 控制通話時間、保持通話主題 在我們打電話的時候，要注意做好適當?shù)挠涗洠?以免掛下電話后忘記某些信息，又不得不重新聯(lián)系一次。首先解釋你現(xiàn)在不能接電話的原因，如馬上要出門了、要去開會了、正在與主管或其它同事商宜工作了等等，但是在拒絕的時候一定要注意有禮貌，并約定回電或是對方再次來電的時間，在保證自己時間的前提下，同時不要給對象留下不良印象?？墒?，要處理同事或同級人員的打擾，恐怕必須多花一點心思才行。你可以從容地、預先地與同事聯(lián)系你的要求、時間等，只有如此，你才有可能獲得相同的回報。這句話通常表示 “ 等手上沒什么重要的事情時再做 ” 。 你的每一分鐘都很值錢。所以，除了能夠認識到時間管理的誤區(qū)和掌握一些基本的技巧外，我們還要向大家推薦一些省時之道。 去看醫(yī)生時帶一本書，這樣你就不必看他們的雜志或其它無益的東西。 ” 不管在什么地方，齊格每次在排隊等候時，他總會盡量帶一些東西去看。 ” 一次，一位同機的旅客在等候提取行李的時和她攀談，他說： “ 我在飛機上注意到你，在 2小時 48分鐘里，你一直在寫短箋，我敢說你的老板一定以你為榮。 逆勢操作 什么是逆勢操作？在華爾街，逆勢操作者就是當多數(shù)人都在買股票時賣股票，而大多數(shù)人都在賣股票時買股票的人；如果每個人都在觀望，逆勢操作者則瘋狂地大買大賣。 ” 將逆勢操作運用在時間管理上，就意味著當別人沒有在做某件事的時候，你就去做，這樣可以省下許多等待的時間。 逆勢操作者會在人潮涌入餐廳前或人潮散去后去吃