【正文】 紅利。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心?！? 第三節(jié) 世紀危言：我國人力資源管嚴理面臨峻挑戰(zhàn) 當代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴峻課題，概括起來有以下幾方面：（ 1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（ 2）如何合理的調(diào)整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機構(gòu)，以保證管理效率（ 3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習(xí)慣的員工，通過有效的溝通實現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績（ 4）如何在高素質(zhì)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團隊精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（ 5）如何在完善工薪報酬體制的 基礎(chǔ)上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長期地維系企業(yè)內(nèi)高昂的士氣（ 6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，并從中得到回報（ 7）如何協(xié)調(diào)鼓勵企業(yè)精英參加社會和學(xué)術(shù)活動與防范人才流失之間的關(guān)系（ 8）如何建立新的人員評價標準體系并使之貢獻于企業(yè)的實際管理效率和經(jīng)濟利益。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學(xué)習(xí)。以培養(yǎng) 21 世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)。不僅是最高經(jīng)營業(yè) 員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780 名干部當中理工人才超過一半為 398人，而且越是基層，理工人才的比重越高。并在 1991 年 3 月把研究成果轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?，生產(chǎn)出了第一批新型冰箱。面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應(yīng)聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題， 78 個應(yīng)聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應(yīng)聘者的表達能力、說服能力及應(yīng)變能力。 案例 三星：發(fā)展的人才觀 隨著三星集團的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與發(fā)展。在培訓(xùn)方面員工個人負有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變。方正考察干部主要看：學(xué)術(shù)成就，市場頭腦和合作精神。公司下屬機構(gòu)，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己內(nèi)部消化。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理。每隔一段時間，他會照其表現(xiàn)修訂記錄內(nèi)容，考慮對其的安排調(diào)整。 案例 北大方正的“用人之道” 方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領(lǐng)域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產(chǎn)品也進入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感 營造一個和諧向上、團結(jié)一致的工作氛圍。網(wǎng)絡(luò)公司不再是計算機專家的領(lǐng)地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的希望。 由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段， 就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。開發(fā)人的潛能，是在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)約，因此，知識經(jīng)濟在注重開發(fā)人才顯能的基礎(chǔ)上，更側(cè)重與人才的潛能開發(fā)。 由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變 一般來講人的能力可分為顯能和潛能。單位用人將“既注重學(xué)歷、更注重能 力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學(xué)測評，筆試和面試并舉，對人才的素質(zhì)、能力、專長和潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。 知 識經(jīng)濟下人才開發(fā)的趨勢 隨著人類生產(chǎn)及社會服務(wù)自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復(fù)的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術(shù)水平的要求越來越高。 知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)所引發(fā)的思考 知識經(jīng)濟時代的人才界定，不僅要對學(xué)歷和職稱等做出規(guī)定，更重要的是對人才的內(nèi)在素質(zhì)應(yīng)當提出相應(yīng)的要求，有三層含義是必須考慮的：第一，知識面要寬。 知識經(jīng)濟時代人才的地位更加重要 人才、知識、經(jīng)濟三位一體，互相包容，這是知識經(jīng)濟時代的一個顯著特征。 知識經(jīng)濟時代人才的核心素質(zhì) 知識經(jīng)濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。隨著市場經(jīng)濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營的競爭。知識經(jīng)濟將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇 ,同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。知識經(jīng)濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。任何一個國家和企業(yè)如果沒有一定規(guī)模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求。對高等數(shù)學(xué)、計算機、外語、社會科學(xué)、現(xiàn)代管理等方面的知識都應(yīng)當了解和掌握；第二，知識融合度要高。知識經(jīng)濟的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。人才開發(fā)從注重學(xué)歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所形成的人力資本。 由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變 當今世界范圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。知識經(jīng)濟下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動態(tài)開發(fā)過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時代已經(jīng)開始。網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權(quán)，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計其數(shù)的百萬富翁 、千萬富翁甚至億萬富翁。方正作為一個年輕的團體，具有勃勃生機和強大的科研實力。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅 26 歲的趙威成為方正集團最年輕的副總裁。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎(chǔ)，但又有許 多歐美管理模式的影子。 （ 2）人員能進能出。 （ 4）工資能升能降。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：（ 1）參謀和咨詢功能不斷擴展（ 2）直線功能得到加強（ 3）在指定和執(zhí) 行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。 當企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時 ,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。 （ 2） 效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人 力資源管理，較少提供培訓(xùn)。 從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略；而當企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。 為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經(jīng)費全部由公司負擔(dān)，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀成果進行獎賞。 其次，重視技術(shù)人才。 最后是培養(yǎng)國際型人才。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從1992 年下半年開始專 門為這些人設(shè)置了 MBA 課程。可以看出，三星集團的用人既有原則性，也有靈活性；既強調(diào)公平也注重效率。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。 第四節(jié) 日本人力資源管理內(nèi)容 升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。 非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。 終身職業(yè)制 在日 本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。 質(zhì)量圈 日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈。有了這些認識以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報告。日本將戴明這種思想與日本的實際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管 理的具體表現(xiàn)。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。 第二篇 戰(zhàn)略計劃與發(fā)展規(guī)劃（ 3 課時） ★★★（人性） 第一節(jié)人力資源計劃的制定 一、 人力資源計劃的內(nèi)容 從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。 人員配置計劃 人員配置計劃闡述了每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和 獲取實施計劃等。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學(xué)員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行變化。 制定人員配置計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員需求中應(yīng)闡明需求 的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 確定人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。 制定培訓(xùn)計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重要的。 編寫人力資源部費用預(yù)算 其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算。 人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。 社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有后選人員。在 2020 年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主 管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。 （五） 培訓(xùn)政策調(diào)整計劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。 （ 3） 技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進行。 （ 2） 交流會費用：參加交流會 4 次，每次平均 400 元，共計 1600 元 （ 3） 宣傳材料費： 2020 元 （ 4） 報紙廣告費： 6000 元 培訓(xùn)費用 1999 年實際培訓(xùn)費用 35000 元，按 20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費用約為 42020元， 社會保障金 1999 年社會保險金共交納 ******元，按 20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為 *****元。 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可根據(jù)《勞動法》有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬計劃，這只是一種 短期應(yīng)急措施。 總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學(xué)的激勵計劃，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。麥當勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。此時，他們就又肩負了更多更重要的責(zé)任，每個人都 要在餐館中獨擋一面。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學(xué)進修十五天。而一個從炸土豆條做起，由麥當勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理 人員，其本人正是麥當勞哲學(xué)的保證。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高。而后，人們從第五個月開始就每年領(lǐng)取 13 萬至 15 萬法郎的工資。 麥當勞公司非常重視培養(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是賣當勞更強調(diào)這一點 。這一條規(guī)則保證了麥當勞的管理人才不會青黃不接，因為這關(guān)系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。 范