【正文】 發(fā)展的軌道。 （二） 決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。 總之，企業(yè)外部環(huán)境和內部條件是一個相輔相成的有機整體。特別是人事主管要通過組織實施物質與精神鼓勵，不斷激發(fā)職工的主觀能動性和聰明才智 ，為推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。 在市場經(jīng)濟中，現(xiàn)代企 業(yè)人事主管要把企業(yè)職工的才能作為一種無限開發(fā)的資源，進行持續(xù)的發(fā)掘與激勵，把職工看作創(chuàng)造價值的源泉和企業(yè)之本，推動企業(yè)實行“以人為先”的資源開發(fā)戰(zhàn)略；人事主管是根據(jù)企業(yè)總體目標需求，面對市場變化，在人力資源領域獨立作出判斷、決策并具有實施能力的戰(zhàn)略性管理者。在實踐中，不同的員工和不同的企業(yè)，工作效益是不一樣的，但定員標準必須相對同意，才能達到標準化管理的要求。如果在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分職工的勞動能力的發(fā)揮就會受到限制，造成他們的勞動能力與勞動支出脫 節(jié)。 定員是加強勞動紀律的基本保證 勞動紀律是企業(yè)各項工作得以順利開展的重要保證。 定員是企業(yè)組織 生產(chǎn)的科學依據(jù) 企業(yè)要組織生產(chǎn)經(jīng)營，就要在生產(chǎn)經(jīng)營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結合。 麥當勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要原因。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)相當于“麥當勞公司的外交官。這樣，剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗的年輕人，他們將成為麥當勞的中堅力量。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當勞各個階層的中堅力量。 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 在今年，培訓政策將做以下調整： （ 1） 加強崗前培訓 （ 2） 管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。在 2020 年，公司將劃分為 8 個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。 制定人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。需求計劃中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。 日本是世界上罕見的同質社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。由于自己參與管理。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。這種政策使個人更加忠實與公司。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認和獎勵。正如通用電器公司總裁杰克 .韋爾奇不久前所說：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。先在國內學習 3 個月，學習電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當?shù)亟逃龣C關進行教育；最后一個月回國寫論文。 1995 年 1 月， 35 名最高經(jīng)營人才中， 25 名是管理人才；但是1998 年管理人才只有 19 名。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權化，除了 少數(shù)人才由三星集團人才委員會統(tǒng)一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。 （ 3） 協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。企業(yè)通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業(yè)生涯的設 計。所以，企業(yè)中的人力資源就是設計、生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務的人員。 （ 3）干部能上能下。在這個集體里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才會發(fā)揮出超一流的水平。三是挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)感。因此知識經(jīng)濟下人的生存時刻充滿了危機，這就使人們的學習主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變?yōu)椤拔乙獙W”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā)。他既是科學家，又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃，又懂財務管理；既懂國內的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī)；既具有獨立的科研創(chuàng)新能力，又具有將知識轉化為商品的能力 .因此，人才開發(fā) 的重點也將從單一型技術人才培養(yǎng)向復合型人才開發(fā)轉變。比爾 .蓋茨的知識卻具有極高的創(chuàng)造性，稱他為創(chuàng)新型人才的標桿當之無愧。知識經(jīng)濟要求人才要有全面的素質與能力，但在諸如創(chuàng)造性素質與能力、鑒賞他人創(chuàng)造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關系 和個人歷史等項目中，最重要的是思想品質、知識和創(chuàng)造性。無論是一個國家還是一個企業(yè)，只 要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛。我們的企業(yè)應該如何應對這瞬息萬變的新經(jīng)濟時代呢？ 改革開放以來的摸索和實踐使我們更加清醒地認識到，知識經(jīng)濟的核心就是人才經(jīng)濟。例如：〈 1〉高等數(shù)學〈 2〉在研究與開發(fā)某一領域至少有 5 年的實踐經(jīng)驗〈 3〉計算機的基礎知識〈 4〉現(xiàn)代管理方法〈 5〉外語知識〈 6〉社會科學的基礎知識，特別是法律、經(jīng)濟、本國歷史及科學史等。不僅要掌握多學科知識，而且要能夠融會貫通，運用自如；第三，創(chuàng)造能力將是人才的核心素質。 由單一型人才開發(fā)向復合型人才開發(fā)轉變 知識經(jīng)濟時代人才的特征，就是素質復合化。每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素質高低，一個人如果自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰。二是成為老板的夢想對求職者充滿誘惑力。更重要的是方正通過不斷開拓發(fā)展的強烈刺激，讓年輕人認識到個體力量微不足道，自覺培養(yǎng)彼此協(xié)作的團隊精神。很冒尖的人留下來，不適應的能流走。 （ 1） 提高企業(yè)的績效 企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)出來的。對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業(yè)的競爭力。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。 首先積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。隨著三星向技術密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術人才為主的趨勢轉變。每期 50人，集中培訓 6 個月。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應 有的首要位置，確認人才是公司成敗的關鍵。獎勵對職工心理上的影響比經(jīng)濟上的影 響大。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經(jīng)濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計劃（ Plan）、實施(Do)、檢查 (Check)和行動 (Action)四個環(huán)節(jié)組成 ,P→ D→ C→ A→ P???循環(huán)往復，周而復始，在提高管理質量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起積極作用。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。 人員需求計劃 通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。 制定職務編制計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ,結合職務分析報告的 內容，來制定職務編制計劃。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓形式、培訓考核等內容。 案例：某公司 2020 年度人力資源管理計劃 （一） 職務設置與人員配置計劃 根據(jù)公司 2020 年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2020 年的職務設置與人員設置。 （ 2） 由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。 崗前培訓在 1999 年已經(jīng)開始進行，管理培訓和技能培訓從 2020 年開始由人力資源部負責。 人力資源部 2020 年 1 月 5 日 第二節(jié)企業(yè)人力資源供不應求的措施 當預測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案以避免。 案例、麥當勞公司員工的成長 每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職 工隊伍所吸引，他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要??也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約 35000 名大學生組成，他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的 50%將成為公司明天的高級管理人員。 不過，飲食行業(yè)是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有 80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。 三年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。 二、 定員的作用 定員作為一項基礎工作，是企業(yè)科學組織勞動力，并在此基礎上進行現(xiàn)代化管理的必不可少的先決條件。企業(yè)少用人、多辦事，其結果是勞動生產(chǎn)率的不斷提高。這需要認真核定企業(yè)各崗位的工作量，合理安排人員。例如隨著自動監(jiān)管系統(tǒng)的設置，擋車工所看管的織機數(shù)量就會增加。而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用價值的人作為構成生產(chǎn)力的經(jīng)濟要素，樹立經(jīng)營性開發(fā)的觀念。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓、考核、還是調整勞動組織合理進行分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，組織工資、獎勵、保險和福利，其目的都是為了合理節(jié)約使用勞動力，降低消耗，提高工效。因此從事主管決定著企業(yè)能否配置到高素質的人才，占領人才制高點，能否相繼占領技術、產(chǎn)品和市場的制高點，在激烈的市場 競爭中立于不敗之地，即決定著企業(yè)的命運。市場經(jīng)濟條件下的人事主管，不再是計劃經(jīng)濟模式下的單純執(zhí)行者，而是以為在人力資源工作領域享有相對決策權和指揮權的開拓者，因此，分析判斷能 力的高低關系到他所主持的人力資源管理工作的成敗。規(guī)范措施，最主要的就是建立科學合理的現(xiàn)代人力資源管理體制，組織高效的組織機構和使人力資源工作正常運作的法制化建設。組織指揮能力的差異，可以導致企業(yè)人才效益和經(jīng)濟效益的明顯不同。 疏通、協(xié)調能力是人事主管的道德品質、文 化修養(yǎng)、知識見解、才能、氣質等多種要素所決定的綜合能力，是領導藝術和進取策略的統(tǒng)一。知識是能力的基礎。只要愛惜人才，人事主管就會主 動尋找、發(fā)掘人才，不會疾賢妒能，打擊人才，也不會忽視、埋沒人才，企業(yè)就會出現(xiàn)人才濟濟、兵精將強的可喜局面 （ 2） 伯樂之才。不斷的自我完善是促使現(xiàn)代企業(yè)人事主管在市場經(jīng)濟中常葆活力的重要前提。古人曰：“吾一日三省吾身”。 （ 4） 采取各種措施，包括思想教育，合理安排勞動和工作，關心員工的生活和物質利益等，激發(fā)員工的工作積極性。 （ 3） 職務設計與職務分析。 （ 6） 事業(yè)生涯開發(fā)。就工資、福利及工作條件等問題進行談判，協(xié)調勞企關系。由于目標之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個。由集體討論決定解決問題的方案 ，集體決策。強制推行的個人獨斷性決策。 五、 提高選人、用人能力 有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā) 現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。對易受情緒影響，容易產(chǎn)生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進領導班子，特別不能選任為高層領導。因為依附型的人發(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風氣，使一個單位缺乏活力和創(chuàng)造精神最終將被社會淘汰。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質、智力素質、非智力素質和身體條件等方面，全面考察被選對象。要善于給人才提供實踐的機會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻，從而脫穎而出。相反，如果一個單位存在“近親繁殖 ”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的?！? （ 3） 人事主管不要因人設事，而要思事用人。否則，勢必影響人事主管與部屬的團結、合作。其次，要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感。 調動職工積極性 （ 1） 制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標 （ 2） 確認職工進修業(yè)務與評定標準 （ 3） 進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督 （ 4） 最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能 （ 5） 按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定 （ 6） 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作 （ 7） 對取得成績者給予適當?shù)膱蟪?，以貫徹正確的管理 （ 8） 為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件 （ 9） 對主動承擔 工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇 （ 10） 選擇典型實例向職工推薦 （ 11） 對工作優(yōu)異、做出貢獻者予以表