最新上海人力資源管理師二級(jí)案例分析題庫匯總-wenkub
2022-12-26 22:49:11 本頁面
【正文】 宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。 于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。 同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。 分析要求 結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員 工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對(duì)手價(jià)廉物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá) 900多人，管理人員也增加為 140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員 10人，營銷人員 20名。 1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。 1991年 1月份，馬格納公司的股票跌到了每股 2美元。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過 200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應(yīng)商。 人力資源規(guī)劃 復(fù)習(xí)題 第一題 背景綜述： 馬格納國際公司是北美 10大汽車配件制造廠之一。 馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新的企業(yè)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了 10億美元的新債務(wù)。 然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲 得更多的使用。 分析要求： 請(qǐng)你描繪馬格納國際公司在 1985年和 1992年的組織結(jié)構(gòu)？ 馬格納公司不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。 華日公司的這些舉措收到了明顯 的效果。 但到 1998 年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡， 1999 年年底的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。 經(jīng)過董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工 625人，其中家具部 400人，地毯分部 125人，服裝分部 100人。 華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？ 如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測方法？ 3 第三 題 背景綜述： 新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接 收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來 定而不考慮工作難易程度。 這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了 30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。 首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。 最后，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。 策劃要求： 1. 小宋請(qǐng)來一家管理咨詢公司作診斷，協(xié)助公司找出問題所在，并加以解決，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負(fù)責(zé)處理此項(xiàng)目，請(qǐng)你就該公司的人力資源問題進(jìn)行分析，并針對(duì)人力資源規(guī)劃提供建議。 一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是 1999年 9月 1 日。沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。該公司的股票在 6 月 3 日星期四以每股 40元收市，每股下降了 。根據(jù) 5 宏利公司的另一位分析員的說法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。 為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，王道技術(shù)學(xué)院計(jì)劃在未來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)備 等需達(dá)到規(guī)定外，更重要的是對(duì)于師資比例的要求。其師資結(jié)構(gòu)如下表。另外，校內(nèi)大約有 45 位助教正在進(jìn)修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為 3人。總部為各分部提供支援服務(wù)。 各種公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因在于： ? 我們現(xiàn)在所處的時(shí)代是一個(gè)變化的時(shí)代，信息的時(shí)代，唯一不變的就是變化。所以人們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)的調(diào)整時(shí)，較多的采用這種形式。如直線職能制，就要求所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的控制多；而矩陣結(jié)構(gòu)等，就要求所用的員工不斷要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。 從總體上看，華日公司的人力資源計(jì)劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進(jìn)行的，事前的預(yù)測和計(jì)劃工作不到位。每個(gè)組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和訓(xùn)練新員工。 ? 引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調(diào)動(dòng)了工作積極性。沒有絕對(duì)好的工作設(shè)計(jì)，只有最適合公司實(shí)際的工作設(shè)計(jì)。 項(xiàng)目策劃： (一 )隨著公司營運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)大，工作量越來越大，單靠幾個(gè)原始股東單打獨(dú)斗全都自己來，既缺
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1