最新上海人力資源管理師二級(jí)案例分析題庫匯總-在線瀏覽
2025-02-17 22:49本頁面
【正文】 結(jié)果？ 是否有其他更好的工作設(shè)計(jì)的方法？ 第四 題 背景綜述： 小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。 在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。新公司還有其它幾個(gè)股東，但都不在公司任職。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。 其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子 事抓得挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。這方面的回報(bào)不低，這使小宋（也包括其它核心成員）頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。例如，小宋要求大家每天必須工作滿 12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司人力狀況有 點(diǎn)不知所措。 2. 請(qǐng)你以顧問的身份，為該公司策劃一個(gè)人力資源規(guī)劃的步驟。“聯(lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為 1999年 6月 21日 ，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。她的辭職決定是突然和自愿的。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。 這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞公司財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。 在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司 把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。那一天在上海股票交易所有 764 100股的交易，其平均日交易量為 165 000股。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動(dòng)的管理人才。 策劃要求： 1．請(qǐng)問李濤和林梅這 兩位高級(jí)執(zhí)行長的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？ 2．請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，在該區(qū)學(xué)術(shù)界也素有名望，他一直推動(dòng)學(xué)校能成為一所以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。學(xué)校于是開始購地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購買新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項(xiàng)目上一切都進(jìn)展順利。 由于王道技術(shù)學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，因?yàn)閹熧Y聘請(qǐng)首重實(shí)務(wù)界人士，因此對(duì)學(xué)歷只要求在大學(xué)以上，所以過去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。 表 王道技術(shù)學(xué)院第一年的師資結(jié)構(gòu) 師資層級(jí) 學(xué)歷要求 人數(shù) 比例 助教 大學(xué) 2 % 碩士 272 % 講師 博士 110 % 副教授 15 % 教授 5 % 總?cè)藬?shù) 404 100% 目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有 40%講師以上的師資。小明開始收集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有 2 人。 策劃要求： 假設(shè)在其它條件不變之下，請(qǐng)您預(yù)測三年內(nèi)各年度的師 資需求，并計(jì)算第三年需招募多少講師以上的師資。各個(gè)單位一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)利。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活，使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因而該公司 1992年進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的部分調(diào)整，主要就是加強(qiáng)了高層管理當(dāng)局對(duì)各分部的戰(zhàn)略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和 局部利益的缺點(diǎn)，從而適應(yīng)了環(huán)境的變化，取得了很好的效果。企業(yè)的核心競爭力就是適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。而傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力較慢，而事業(yè)部結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)組織的適應(yīng)和反應(yīng)能要強(qiáng)的多。 任何組織都是在一定的環(huán)境下生存的，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織都會(huì)根據(jù)內(nèi)外條件的要求，采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)，要求采用人力資源措施也不同。 第二題 參考答案： 從案例中可以看到，人力資源計(jì)劃對(duì)企業(yè)來說非常重要： ? 人力資源計(jì)劃能加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力保證。 ? 對(duì) 滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動(dòng)職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。如 95年改制后，生產(chǎn)力極大地提高了，人力資源工作忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求，而沒有去籌劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。 作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測方法： ? 管理人員判斷 ? 馬可夫分析方法 ? 德爾 菲法 第三題 參考答案： 該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的： 7 ? 采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。 ? 采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。關(guān)鍵在于克服了： ? 每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。 ? 管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。當(dāng)然還有工作輪換等工作設(shè)計(jì)的方法，效果地好壞主要取決于實(shí)際的情況。 第四題 參考答案 策劃要求 1： 問題分析： 如果一個(gè)公司把人員不足問題拖延一段長長的時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂貨單退 回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場份額的減少。以本個(gè)案為例，建議采用直線職能制。 (三 )員工的供給預(yù)測：一旦預(yù)測了未來的員工需求，它必須確定是 否有足夠的合格人員。 (四 )清點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源，進(jìn)行供需平衡分析。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對(duì)公司 (管理團(tuán)隊(duì) )信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。但是，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直 處于短缺之中。 策劃要求 2： 為免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級(jí)人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生 ?一個(gè)未來人力資源需要的管理清單 (也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺 )和 ?一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和 短處，他或她向更高職位流動(dòng)的潛力。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測內(nèi)部
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