【正文】 人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。 于是對藝術(shù)部的工作進行了重新設(shè)計，共分成兩個組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的 新人，每個工人負責自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。 同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。 分析要求 結(jié)合華日公司的實際情況，談?wù)勅肆Y源計劃工作對企業(yè)的重要性。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價廉物美的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。企業(yè)的規(guī)模也得以擴大，員工人數(shù)達 900多人，管理人員也增加為 140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計人員 10人，營銷人員 20名。 1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。 1991年 1月份，馬格納公司的股票跌到了每股 2美元。那時，汽車的銷售量大幅度下降。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過 200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應(yīng)商。 人力資源規(guī)劃 復(fù)習(xí)題 第一題 背景綜述： 馬格納國際公司是北美 10大汽車配件制造廠之一。 馬格納的高層管理當局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新的企業(yè)。其動 機呢？他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了 10億美元的新債務(wù)。 然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。公司管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。 分析要求： 請你描繪馬格納國際公司在 1985年和 1992年的組織結(jié)構(gòu)？ 馬格納公司不是唯一的一家 對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。 華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。 但到 1998 年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡， 1999 年年底的財務(wù)報告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的虧 損。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費者的原因所在。 經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個分部：一個分部生產(chǎn)地毯；另一個分部以來料加工方式制 作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工 625人，其中家具部 400人，地毯分部 125人，服裝分部 100人。 華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？ 如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測方法？ 3 第三 題 背景綜述： 新世紀攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印 底片和制作藝術(shù)照片。在工作設(shè)計之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。報酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。 這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了 30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。 首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰(zhàn)。 最后，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。 策劃要求： 1. 小宋請來一家管理咨詢公司作診斷，協(xié)助公司找出問題所在，并加以解決，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負責處理此項目，請你就該公司的人力資源問題進行分析，并針對人力資源規(guī)劃提供建議。 一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是 1999年 9月 1 日。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位 。該公司的股票在 6 月 3 日星期四以每股 40元收市，每股下降了 。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。 為達成這個目標，王道技術(shù)學(xué)院計劃在未來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)備等需達到規(guī)定外，更重要的是對于師資比例的要求。其師資結(jié)構(gòu)如下表。另外，校內(nèi)大約有 45 位助教正在進修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為 3人?？偛繛楦鞣植刻峁┲г?wù)。 各種公司進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因在于： ? 我們現(xiàn)在所處的時代是一個變化的時代，信息的時代，唯一不變的就是變化。所以人們在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整時，較多的采用這種形式。如直線職能制，就要求所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的控制多；而矩陣結(jié)構(gòu)等，就要求所用的員工不斷要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。 從總體上看，華日公司的人力資源計劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進行的，事前的預(yù)測和計劃工作不到位。每個組的組長從 7 具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和訓(xùn)練新員工。 ? 引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調(diào)動了工作積極性。沒有絕對好的工作設(shè)計，只有最適合公司實際的工作設(shè)計。 項目策劃： (一 )隨著公司營運規(guī)模的擴大，工作量越來越大，單靠幾個原始股東單打獨斗全都自己來，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責任亦無明確劃分，并非良策，必須 開始考慮建立公司的組織架構(gòu)。供給分析可以應(yīng)用于兩方面招聘－內(nèi)部及外部。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當充足的。 管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計劃，在出現(xiàn) 意外的時候，就會陷于不必要的混亂和麻煩之中。 師資層級 學(xué)歷要求 第一年 第 二年 第三年 人數(shù) 比例 屆退 博士畢業(yè) 人數(shù) 比例 屆退 博士畢業(yè) 人數(shù) 比例 助教 大學(xué) 2 % 2 % 2 66% 碩士 272 % 2 3 267 % 2 3 262 講師 博士 110 % +3 113 % +3 116 34% 副教授 15 % 15 % 15 教授 5 % 5 % 5 總?cè)藬?shù) 404 100% 402 100% 400 100% 2. 計算第三年招募講師以上的師資人數(shù) 設(shè)講師以上的師資人數(shù)為 x （ x＋ 136）247。 該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶??等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。在百般挽留無 10 效后，王象企業(yè)只得重新招募營業(yè)人員。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事， 現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成，成本倍增，李總經(jīng)理莫可奈何。 其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進人員服務(wù)滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務(wù)五個月。為了緊縮費用，只好 將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等費用約 5萬元的成本節(jié)省下來。 第二題 背景綜述： 天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已有多年歷史。 天龍公司在招聘時非常注重個人素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。 天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。 和所有外企一樣，天龍公司對英語有同樣的要求，因為作為一個全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司認為，從長遠來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長處。 第三題 背景綜述： SAM公司是一家大型的跨國公司 AM在上海投資建立的子公司，總部設(shè)在美國。人力資源部的人員肩負著重大的使命。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn)，他們要在短短的一年時間里招聘大量人員，保證公司正常運作需要，又要保證人員的高質(zhì)量。然后，通過科學(xué)的測試 過程，嚴格把關(guān)，保證最后所招聘人員的質(zhì)量。 中塑集團在剛剛起步時，在報紙上公開注銷向社會招聘高級技術(shù)管理人才的廣告，一時間， 200 余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔任中塑集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師、總會計師等職位。 經(jīng)過幾輪激烈競爭的考試，自薦者各自顯示出自己的才干。 通過這次公開招聘人才的嘗試，確實給中塑集團帶來了新的生機和 活力。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。 分析要求： “招聘哲學(xué)”？請說明理由。為此，思科創(chuàng)立了兩張主頁：一張面向員工，一張面向公司外部人員。此外，思科還對難以招募到的職位注明“熱門機會”。而且，在網(wǎng)絡(luò)上還能搜索到思科對大 13 學(xué)生進行指導(dǎo)和培訓(xùn)的具體項目，以及公司的背景資料，如津貼、利潤結(jié)構(gòu)、社區(qū)關(guān)系哲學(xué)等等。思科的數(shù)據(jù)庫里存儲了 2萬多份有效的個人簡歷， 并且每天還從互聯(lián)網(wǎng)上收到 50~70份新的簡歷。而且，采用互聯(lián)網(wǎng)招聘高能力、高素質(zhì)的人員也節(jié)省了經(jīng)理們不少寶貴的時間。這個方法很省錢，而且如果你在報紙上登招聘廣告，來應(yīng)聘的人會很多，