【正文】 00 432000 貢獻(xiàn)毛益 40000 100000 28000 168000 減：固定成本 48000 62000 18000 128000 利潤(rùn) － 8000 38000 10000 40000 問(wèn)題：甲產(chǎn)品虧損 8000元，是否應(yīng)停止生產(chǎn)？ 項(xiàng)目 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 合計(jì) 產(chǎn)品銷(xiāo)售收入 300000 100000 400000 減：變動(dòng)成本 200000 72000 272000 貢獻(xiàn)毛益 100000 28000 128000 減：固定成本 86000 42000 128000 利潤(rùn) 14000 － 14000 0 (二 )自制或外購(gòu)零件的成本決策 ? 例如 ， 某廠生產(chǎn)的甲產(chǎn)品 ， 年需要 A零件的數(shù)量估計(jì)為 62000個(gè) 。 計(jì)算公式如下： 品成本的比重直接工資占產(chǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高率平均工資增長(zhǎng)率成本降低率 ???????????111成本降低率年預(yù)計(jì)總成本計(jì)劃產(chǎn)量的上成本降低額 ?? 測(cè)算由于生產(chǎn)增長(zhǎng)速度超過(guò)制造費(fèi)用增加幅度所影響的成本降低率和降低額 。 具體計(jì)算方法和步驟如下： 測(cè)算直接材料消耗定額降低和價(jià)格變動(dòng)所影響的成本降低率和降低額。 2000年 ，航空發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)在 50多家航空公司做了1500個(gè)項(xiàng)目 ， 幫助客戶(hù)獲取了 的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 。 ? 六西格瑪項(xiàng)目由 1996年的 3,000個(gè)上升到了 1997年的 6,000個(gè) ， 那年 GE實(shí)現(xiàn)了 億美元的收入和利潤(rùn) ， 比原先設(shè)定的 億美元目標(biāo)翻了一番多 。 ? 為了推行六西格瑪計(jì)劃 ， GE培訓(xùn)了數(shù)千名 “ 綠帶 ” 級(jí)人員 ， 并用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作支持 。 ? 韋爾奇意識(shí)到這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是工程師的數(shù)字問(wèn)題 ， 它能夠驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)層把工作做得更好 。 這個(gè)數(shù)目相當(dāng)于 GE公司銷(xiāo)售收入的 10～15％ 。 對(duì)許多公司來(lái)說(shuō) ， 每 100萬(wàn)次操作中平均出現(xiàn) ， 準(zhǔn)確率通常是左右 97％ ，即 3～ 4個(gè)西格瑪 。 案例：美國(guó)通用電氣公司 ——實(shí)施六西格瑪管理 ? 通用電氣的杰克 采用直銷(xiāo)的方式 不向中間商做廣告 、 不建立渠道 、不需要價(jià)格保護(hù) 。 五、構(gòu)建全面降低成本的體系 ? （ 一 ） 確立成本意識(shí) ? 成本意識(shí)是指成本的節(jié)約是企業(yè)生存和發(fā)展之本 ， 成本與每個(gè)人的利益和職務(wù)息息相關(guān) ， 成本的浪費(fèi)就是對(duì)自身利益的損害 。 ? 成本核算和分析的方法由單因素產(chǎn)品成本向多動(dòng)因成本延伸。 ? 公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)是實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)最大化，它以持續(xù)獲利作為基礎(chǔ) 。 ? 企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一 ， 在于成本優(yōu)勢(shì) 。 按與管理責(zé)任者分類(lèi)的作用 ? 按與管理責(zé)任者分類(lèi) ， 可以明確企業(yè)內(nèi)部各單位和個(gè)人的管理責(zé)任 ， 有效地控制各類(lèi)費(fèi)用的發(fā)生 ， 并為考核 、 評(píng)價(jià)各單位和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)提供依據(jù) 。 ? 不可控費(fèi)用 ? 不可控費(fèi)用是指不在某一單位、個(gè)人 (成本責(zé)任中心 )的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，不能直接控制、無(wú)法直接影響其發(fā)生數(shù)額的費(fèi)用。 ? 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 ? 減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 ? 主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利（稅前毛利） ? 減：主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加 ? 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（稅后毛利） ? 減：銷(xiāo)售費(fèi)用 ? 管理費(fèi)用 ? 財(cái)務(wù)費(fèi)用 ? 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （ 2）貢獻(xiàn)毛益指標(biāo) ? 貢獻(xiàn)毛益總額是指全部產(chǎn)品的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與變動(dòng)成本的差額 。 （ 2）變動(dòng)成本的項(xiàng)目 ? 直接材料和直接人工以及營(yíng)業(yè)費(fèi)用中的直接原材料費(fèi)用 、 直接燃料和動(dòng)力費(fèi)用 、計(jì)件工資形式下的生產(chǎn)工人工資 、 物料用品費(fèi) 、 包裝材料費(fèi) 、 推銷(xiāo)員傭金 、 外協(xié)加工費(fèi)等 。 （二）按成本習(xí)性分類(lèi) ? 成本習(xí)性就是成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量總數(shù)的依存關(guān)系。 第 一 節(jié) 成本的意義和分類(lèi) 一 、 成本費(fèi)用的含義 ? 成本是指企業(yè)為生產(chǎn)一定種類(lèi)和一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。 ?????????????????????????????由毛利承擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用期間費(fèi)用間接費(fèi)用制造費(fèi)用直接費(fèi)用直接人工直接費(fèi)用直接材料產(chǎn)品銷(xiāo)售成本費(fèi)用產(chǎn)品成本定義表 產(chǎn)品成本定義 價(jià)值鏈產(chǎn)品成本 經(jīng)營(yíng)性產(chǎn)品成本 傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本 研究 、 開(kāi)發(fā) 、設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 生產(chǎn) 生產(chǎn) 銷(xiāo)售 銷(xiāo)售 顧客服務(wù) 顧客服務(wù) 所服務(wù)的管理目標(biāo) 定價(jià)決策 盈利分析 外部財(cái)務(wù)報(bào)告 產(chǎn)品決策 營(yíng)銷(xiāo)策略分析 戰(zhàn)略定位決策 二、成本的分類(lèi) (一 )按計(jì)入產(chǎn)品成本的方法分類(lèi) ? 直接費(fèi)用 ? 直接費(fèi)用包括直接材料 、 直接人工等 。 ? 固定成本 ? （ 1） 概念 ? 固定成本是指成本總額在一定期間、一定產(chǎn)量范圍內(nèi)不受產(chǎn)量增減變動(dòng)影響，而相對(duì)固定不變。 ??????????????????????????固定成本變動(dòng)成本制造費(fèi)用固定成本變動(dòng)成本直接人工成本變動(dòng)成本直接材料成本主營(yíng)業(yè)務(wù)成本?????????????????財(cái)務(wù)費(fèi)用固定成本管理費(fèi)用固定成本變動(dòng)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用期間費(fèi)用按成本習(xí)性分類(lèi)的作用 ? 按成本習(xí)性分類(lèi) ， 便于貢獻(xiàn)毛益的計(jì)算 ，為經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)決策提供依據(jù) ， 并有助于利用杠桿原理 ， 尋求合理的成本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu) ， 提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 。 用公式表示： ? 貢獻(xiàn)毛益總額＝產(chǎn)品銷(xiāo)售收入－變動(dòng)成本總額 ? 單位貢獻(xiàn)毛益是指銷(xiāo)售單價(jià)與單位變動(dòng)成本的差額 ， 其實(shí)質(zhì)是反映每增加一個(gè)單位產(chǎn)品銷(xiāo)售可提供的毛益 。 ? 一般有三種情況： ? 一是某項(xiàng)成本費(fèi)用從某一責(zé)任中心看是不可控制的，而對(duì)于另一個(gè)責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，則是可控制的。 第 二 節(jié) 現(xiàn)代成本管理的變革 ? 現(xiàn)代成本管理體系 ? 成 本 預(yù) 測(cè) 成 本 決 策 成 本 預(yù) 算 成 本 控 制 成 本 核 算 成 本 分 析 成 本 考 核 ?執(zhí)行 一、傳統(tǒng)成本管理存在的問(wèn)題 ? 一是在管理的范圍上； ? 二是在管理的內(nèi)容上； ? 三是在管理的方法上； ? 四是在管理的人員上； ? 五是在成本的觀念上 。 ? 當(dāng)企業(yè)的個(gè)別成本小于產(chǎn)品價(jià)格 （ 即社會(huì)平均成本 ） 時(shí) ， 企業(yè)就可以獲得利潤(rùn)；反之 ， 則虧本 。 三、現(xiàn)代成本管理的變革趨勢(shì) ? 成本管理的重點(diǎn)由單純的“省錢(qián)節(jié)約 ”向 “ 花錢(qián)節(jié)約 ” 轉(zhuǎn)變。 ? 成本管理的手段由傳統(tǒng)成本控制向戰(zhàn)略成本控制發(fā)展 。 ? （ 1） 戰(zhàn)略性成本意識(shí) — 將降低成本從戰(zhàn)略高度加以定位； ? （ 2） 全員性成本意識(shí) — 將降低成本的要求按價(jià)值鏈原理 ， 從財(cái)務(wù)部門(mén)擴(kuò)展到銷(xiāo)售 、 生產(chǎn) 、 供應(yīng) 、 設(shè)計(jì)等部門(mén)； ? （ 3） 效率性成本意識(shí) — 將降低成本通過(guò)制度創(chuàng)新 、 管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新 ， 不斷賦予新的內(nèi)容 、 方法和手段 。 在因特網(wǎng)上銷(xiāo)售 顧客預(yù)先支付貨款 ， 為戴爾提供了營(yíng)運(yùn)資金并且避免了融資成本；用少數(shù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)人員代替成千上百的電話(huà)銷(xiāo)售員的工作 。韋爾奇從 1981年入主通用電氣起 ， 在短短的 20年時(shí)間里 ， 韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了 4500億美元 ，增長(zhǎng) 30多倍 ， 排名從世界第十位上升到第二位 。 而如果達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平 ， 則意味著每 100萬(wàn)次操作中只能出現(xiàn) ， 準(zhǔn)確率幾乎達(dá)到％ 。 ? 1996年 1月 ， GE公司決定全力開(kāi)展六西格瑪計(jì)劃 ， 任命加里 六西格瑪?shù)暮诵氖菍⒐緩睦锿夥瓊€(gè)個(gè)兒 ， 讓公司將著重點(diǎn)向外放到客戶(hù)身上 。 他們調(diào)整了整個(gè)公司的獎(jiǎng)懲計(jì)劃：獎(jiǎng)勵(lì)的 60％ 取決于財(cái)務(wù)結(jié)果 ， 40％ 取決于六西格瑪結(jié)果 。 到了 1998年 ，通過(guò)六西格瑪共節(jié)省了 ，并于第二年節(jié)省了 15億美元 。 醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)也有 1000個(gè)項(xiàng)目 ， 為它的顧客創(chuàng)造了 1億多美元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 。 ? 成本降低率 =[1－ (1－材料消耗定額降低率 ) (1177。 企業(yè)的制造費(fèi)用中一部分屬于固定費(fèi)用 ， 一部分屬于半變動(dòng)費(fèi)用 ， 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量增長(zhǎng)速度超過(guò)制造費(fèi)用幅度時(shí) ， 就會(huì)使單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用減少 ， 從而使產(chǎn)品成本降低；反之 ， 則使產(chǎn)品成本上升 。 該零件原系自制 ，單位成本為 1元 。 ? 問(wèn)題：甲產(chǎn)品是直接出售還是繼續(xù)加工后再出售 ? 具體資料如下： 項(xiàng)目 單位 直接出售 繼續(xù)加工 單價(jià) 元 /只 18 20 單位變動(dòng)成本 元 /只 12 13 固定成本 元 240000 340000 產(chǎn)量 只 150000 150000 （ 四）接受或拒絕訂貨的成本決策 ? 現(xiàn)假設(shè)企業(yè)目前生產(chǎn) 8000件 ， 這時(shí)接到一份訂單 ， 要求訂購(gòu) 2000件產(chǎn)品 ， 每件價(jià)格為 36元 。 (三 )測(cè)算成本降低指標(biāo) ? 財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)本年成本預(yù)算完成情況進(jìn)行預(yù)計(jì)和分析后，結(jié)合預(yù)定的成本降低指標(biāo)，根據(jù)上下結(jié)合、反復(fù)算賬所提出的各項(xiàng)降低成本措施，測(cè)算明年產(chǎn)品成本降低的幅度。 三、成本預(yù)算編制的內(nèi)容 ? 生產(chǎn)車(chē)間 、 生產(chǎn)管理部門(mén) 、 供應(yīng)部門(mén)配合財(cái)務(wù)部門(mén)編制并執(zhí)行生產(chǎn)成本的預(yù)算 。 ? 生產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)編制與執(zhí)行材料消耗成本的預(yù)算。 具體包括： ? 目標(biāo) ? （ 1） 采購(gòu)成本降低率； （ 2） 單耗降低率； （ 3） 能耗降低率等。 集團(tuán)公司 年原材料成本預(yù)算 (表 31) 編報(bào)單位： 序號(hào) 名稱(chēng) 本年預(yù)計(jì) 明年預(yù)算 升降率 單耗 單價(jià) 材料成本 單耗 單價(jià) 材料成本 (%) 1 2 ： 合計(jì) 集團(tuán)公司 年動(dòng)力成本預(yù)算 (表 32) 編報(bào)單位： 序號(hào) 名稱(chēng) 本年預(yù)計(jì) 明年預(yù)算 升降率 單耗 單價(jià) 動(dòng)力成本 單耗 單價(jià) 動(dòng)力成本 (%) 1 2