【正文】 成本、簡化操作，但當(dāng)生產(chǎn)關(guān)鍵零部件的某家戰(zhàn)略性供應(yīng)商出現(xiàn)問題時(shí)，整個企業(yè)將遭到重大破壞并付出沉重代價(jià)。產(chǎn)品的生產(chǎn)與供應(yīng)在市場營銷理論中稱為整體營銷，在市場需求經(jīng)常變動的條件下，企業(yè)對市場需求的適應(yīng)就來自于每一個環(huán)節(jié)無縫配合，包括配套供應(yīng)商。但是，過度壓縮成本會損害產(chǎn)品質(zhì)量。第五，是采用產(chǎn)品通用模式。第三，是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上縮短時(shí)間。豐田過度降低成本表現(xiàn)在：第一，降低零部件的采購成本。2005年2009年是豐田擴(kuò)張最快的5年，同時(shí)也是其全球召回事件頻發(fā)的5年。從2001年以來，豐田的生產(chǎn)能力以每年增加50萬輛的速度在急劇增加，這種建立在數(shù)量擴(kuò)張基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略確實(shí)取得了一定的效果。而豐田在市場瘋狂擴(kuò)張的同時(shí)忽略了生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理水平的提升。，市場營銷戰(zhàn)略失誤。其實(shí)在此之前媒體就頻繁爆出召回豐田汽車事件。關(guān)鍵詞：市場營銷理論 豐田“召回門” 分析 啟示豐田“召回門”從發(fā)生至今有一年多時(shí)間了，但其留給我們的思考遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，站在市場營銷理論角度對豐田深陷“召回門”進(jìn)行深入的分析和總結(jié)，無論對市場經(jīng)營理論本身還是對正在不斷成長和擴(kuò)張的企業(yè)都有著非常積極的意義。一、豐田“召回門”事件回顧2009年8月，加利福利亞高速公路巡警馬克2007年9月，豐田在美國召回55,000輛雷克薩斯ES350以及凱美瑞車型，召回原因：全天候腳墊阻滯加速踏板；10月，日本豐田及大發(fā)宣布在日本召回47萬多輛皇冠、Sienta和bB等車型，召回原因：脈沖與油管系統(tǒng)存有缺陷；11月，豐田在日本大規(guī)模召回215,020輛雷克薩斯GS、皇冠和另外3款高端車車型，召回原因：燃油管泄露隱患；12月，召回原因：后驅(qū)動軸的接頭不當(dāng)熱處理；2008年4月，召回原因：電動車窗螺絲可能松動，5月，豐田在美國召回9萬輛漢蘭達(dá)，召回原因：安全帶問題；10月，豐田在日本召回47萬輛問題車，覆蓋13種車型，召回原因：燃油系統(tǒng)和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)存在問題；在中國召回8萬輛車，涉及威馳/花冠/卡羅拉/雅力士，召回原因：手動變速器存在問題；12月，一汽豐田召回121930輛皇冠銳志及雷克薩斯，召回原因：電動轉(zhuǎn)向機(jī)總成(EPS)電機(jī)軸表面工藝處理不當(dāng)；2009年4月份，廣汽豐田召回26萬輛凱美瑞，召回原因：剎車缺陷。市場擴(kuò)張?jiān)谑袌鰻I銷學(xué)中屬于商品的銷售職能。1995年奧田碩任豐田董事長后開始部署其全球擴(kuò)展戰(zhàn)略。2008年豐田公司全球銷量終于超過了雄踞榜首70余年的通用汽車公司，一舉成為全球最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)。2．過度降低生產(chǎn)成本，品質(zhì)保障失控。2000年豐田公布了一項(xiàng)“打造面對2l世紀(jì)的成本競爭力計(jì)劃”，目標(biāo)是將180個核心零件的平均采購成本降低30％；2005年6月豐田又啟動了一項(xiàng)“價(jià)值創(chuàng) 新計(jì)劃”，核心內(nèi)容是對汽車零部件模塊化和系統(tǒng)集成化以進(jìn)一步降低零部件成本；2009年12月豐田再次宣布未來3年把采購成本再降低 30％。豐田的產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期達(dá)到24個月，甚至Ipeum從宣布開發(fā)到投放市場僅用15個月，這是福特和通用所無法做到的。在規(guī)?；a(chǎn)過程中，為了降低成本，豐田在不同車型上使用統(tǒng)一的零部件。如過多雇用“派遣工人”對豐田保留技術(shù)人員和積累知識不利；縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間雖有利于豐田提高市場份額，但難以充分保障產(chǎn)品質(zhì)量。一旦供應(yīng)某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，又找不到合適的代替品的時(shí)候，將影響到整個企業(yè)的營銷策略。事實(shí)上也正是如此，大部分問題零部件都出自豐田長期固定的配套廠家。豐田立身之本是豐田式生產(chǎn)方式。5．與客戶互動不足，市場反應(yīng)失常。在媒體就巡警事故開始對豐田汽車提出質(zhì)疑的很長一段時(shí)間內(nèi)，豐田未作出任何反映，剎車失靈也稱是顧客的“感覺問題”，反倒對美國潛伏在豐田的“深喉”表示了不滿，這種漠視生命，推脫責(zé)任的做法，無疑激起了“人權(quán)至上”的美國民眾的憤怒。營銷學(xué)專家杰克森認(rèn)為，商品銷售只是企業(yè)與顧客之間營銷關(guān)系的一部分。所謂“客戶心態(tài)”就是指在進(jìn)行國際擴(kuò)張過程中，必須要注意三個方面，一是高度認(rèn)同所在國的法律、文化、道德體系，不逾越；二是與所在國的正負(fù)意向和利益保持高度一致性；三是謹(jǐn)慎處理與所在國重大競爭對手的市場關(guān)系。擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。2．科學(xué)管理，建立多極供應(yīng)體系。3．解決好節(jié)約成本和產(chǎn)品品質(zhì)保證之間的矛盾。降低成本但絕對不能頭功減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)，任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動都不能以犧牲質(zhì)量為前提。在國內(nèi)過的很多企業(yè)都處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對我們的彌足珍貴?，F(xiàn)代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，經(jīng)濟(jì)生活復(fù)雜多變。任何抱有推卸責(zé)任和掩蓋真相的行為都是搬起石頭砸自己的腳，我們只有積極正視問題，化危機(jī)為機(jī)遇。就是要對事件造成的后果要勇于承擔(dān)，積極賠付，有時(shí)候公眾需要的是一種態(tài)度。作為世界最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨(dú)具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場美譽(yù)度，在2008年超越美國通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。當(dāng)時(shí)因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動加速且剎車失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。但豐田的擴(kuò)張并沒有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當(dāng)時(shí)的世界第一大車企美國通用汽車公司。豐田召回事件驗(yàn)證了一句古話：欲速則不達(dá)。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過“CCC21”(21世紀(jì)成本競爭力建設(shè))控制成本來保持利潤，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。也就是說，緊密結(jié)合市場需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過秉承自動化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來確保一定的收益。隨著豐田汽車在海外市場的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件，同時(shí)，各分公司與總部之間要保持信息暢通。無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展，利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對市場，降低成本。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。為降低成本、提高市場占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的同時(shí)，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。2009年8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍，豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應(yīng)。對豐田公司來講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。據(jù)《財(cái)經(jīng)國家周刊》報(bào)道，對于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來。召回事件正愈演愈烈。”至此，在海外轟動一時(shí)的豐田“油門踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國。1月26日，豐田宣布由于油門踏板存在安全隱患，暫停在美國銷售8種召回型號的汽車，同時(shí)將臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線。1月30日，一汽豐田在北京召開召回事件的說明會。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門”事件召回426萬輛問題車輛后，今年1月27日豐田又因同樣問題追加召回另外109萬輛問題車輛。就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。有業(yè)內(nèi)專家表示,豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對于豐田來說可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實(shí)有一些矛盾，豐田模式也不是“萬能”的，跟頂級的德國系汽車比較起來，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營銷加分，并不是說其他可以不做。但現(xiàn)在，那些“超級”品牌，“無敵”商業(yè)模式巨無霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財(cái)害命”，難道不值得好好思考一下？營銷的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費(fèi)者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。消費(fèi)者對汽車“真實(shí)需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價(jià)格、品牌的綜合因素。這也是管理學(xué)上所說的“保健因子”。我國企業(yè)針對產(chǎn)品質(zhì)量及消費(fèi)者的一系列的需求，不斷改善提高企業(yè)的經(jīng)營管理政策以更好地適應(yīng)消費(fèi)者的產(chǎn)品需求。從操作者發(fā)展到檢驗(yàn)員，對提高產(chǎn)品質(zhì)量有很大的促進(jìn)作用。針對這一事件，豐田美國公司認(rèn)為，事故發(fā)生原因是汽車內(nèi)可移動的地墊可能導(dǎo)致油門被卡住。雖然11月份豐田公司宣布從2010年開始此前在美國召回的問題車免費(fèi)更換油門踏板，但對豐田公司汽車質(zhì)量的批評還是付出水面，于是拉開了這家以質(zhì)量著稱的日本汽車制造商大批量召回的帷幕。產(chǎn)業(yè)質(zhì)量要素只有進(jìn)行模式的設(shè)計(jì)和發(fā)展規(guī)劃的策劃與設(shè)計(jì)、企業(yè)只有在戰(zhàn)略分解的上面分解來創(chuàng)新設(shè)計(jì)內(nèi)部的管理模式，產(chǎn)品只有在理解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和定位上設(shè)計(jì)整合各種設(shè)計(jì)質(zhì)量要素。企業(yè)發(fā)展不能盲目發(fā)展，大量擴(kuò)張市場，而忽視了顧客的安全。豐田在剛進(jìn)入美國時(shí)就遇到過挫折，主要是因?yàn)閷γ绹氖袌鲂枨蟛皇煜ぃ噷γ绹牡缆凡贿m應(yīng)，后來通過詳細(xì)調(diào)研，有針對性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功，打開了市場。首先企業(yè)著重在建設(shè)完善一批重點(diǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測機(jī)構(gòu)。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，成都乃至中國大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品售后服務(wù)這塊工作上做得差強(qiáng)人意。，打造企業(yè)良好口碑。（二）消費(fèi)者對于一系列的質(zhì)量問題