【正文】 事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”?！罢\實”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機公關(guān)最重要的兩個態(tài)度。通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負(fù)責(zé)，并及時跑到中國向中國消費者道歉。記者通過對豐田陸捷物流公司的采訪發(fā)現(xiàn)，由于國內(nèi)豐田汽車的經(jīng)銷商都是根據(jù)消費者的提前預(yù)訂而進行產(chǎn)品供應(yīng)的，許多經(jīng)銷商已經(jīng)收到了一部分預(yù)付款，4S店的銷售量沒有出現(xiàn)太大的變化，但陸捷公司已明顯感覺到運量出現(xiàn)下降，不過降幅并不大?！币晃涣私庳S田模式的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者。物流的弱控制毫無疑問，“召回門”事件已經(jīng)給豐田敲響了警鐘，有消息稱，豐田正對其全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈上游合作伙伴加強控制，以期避免日后再發(fā)生類似的事情。根據(jù)他的要求，從設(shè)計到生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，豐田180多個主要零部件供應(yīng)商的產(chǎn)品價格必須降低30%。如果豐田的零部件能有兩三家甚至更多的供應(yīng)商，那么這種風(fēng)險就會很小，畢竟所有規(guī)格的產(chǎn)品同時出現(xiàn)問題的概率要小得多。早在幾年前，豐田的通用平臺模式就開始受到廣泛質(zhì)疑?？梢哉f，豐田對供應(yīng)鏈的控制、對供應(yīng)商的控制程度是相當(dāng)高的。“通用平臺”的惡果題截至目前，因油門腳踏板缺陷等問題，豐田在全球范圍內(nèi)已召回近1000萬輛汽車，而這個數(shù)字則要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出豐田2009年的銷量總合。豐田“質(zhì)量門”給人們帶來的教訓(xùn)是深刻的，它再次給我們敲響了警鐘：學(xué)習(xí)和掌握精益生產(chǎn)等現(xiàn)代管理工具并不難，而始終如一的、持久保持和弘揚質(zhì)量文化卻相當(dāng)困難。據(jù)了解，豐田曾計劃在5年內(nèi)，將180個主要零部件成本降低30％。分析來看，豐田此次質(zhì)量危機直接原因是豐田加速擴張，為了爭奪全球第一的寶座，過分注重規(guī)模擴張，卻忽視了對質(zhì)量控制的重視，導(dǎo)致其汽車品質(zhì)下降，最終淪為自身加速擴張的犧牲品。這樣麻煩就來了，供應(yīng)鏈管理得以正常進行講究的是標(biāo)準(zhǔn)及管理的統(tǒng)一。但截至今年2月1日，此次召回事件的范圍包括了北美、歐洲市場，又蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)，卻沒有日本市場。由美國人杰弗里豐田的生產(chǎn)方式已逐步改寫全球的產(chǎn)業(yè)歷史，豐田的精益制造與供應(yīng)鏈管理理念，促成了全球制造業(yè)的管理變革，使ERP概念得以全球推廣。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強的紀(jì)律保證和利益紐帶。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。第一篇：通過豐田召回事件分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)聯(lián)性通過豐田召回事件分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)聯(lián)性 顧客對企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標(biāo)付之東流。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。但一旦構(gòu)建起這樣強大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。而此次“召回門”事件，讓人得以拋開虛妄的光環(huán)，仔細(xì)研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。萊克所著的《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》(以下簡稱《精益制造》)一書中，第11條原則是“重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進”。難道豐田面向國內(nèi)和國際市場的產(chǎn)品存在不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嗎?《精益制造》中的第1條原則就是：“管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期利益。在全球化同一個鏈條上采用不同的尺度，人為調(diào)整因素過多，出現(xiàn)問題的概率自然加大。一方面，由于豐田供應(yīng)體系開放性有限，“故步自封”導(dǎo)致競爭不足，豐田很難對原有的供應(yīng)商進行考核或淘汰。為此，豐田將零配件生產(chǎn)大都委托海外廠商生產(chǎn)，并不斷壓縮零配件的采購成本，一些“不合格”零件供應(yīng)商進入到了豐田采購體系中（例如這次“肇事”的油門踏板），另外對部件設(shè)計開發(fā)和實證試驗階段必要的程序也進行簡化，成本的大幅下降令零部件質(zhì)量“打折扣”。要想保持企業(yè)基業(yè)長青，以客戶為中心的市場導(dǎo)向不能變，視質(zhì)量為生命的理念不能變。知名汽車分析師賈新光認(rèn)為，豐田此次海量召回絕非僅僅是供應(yīng)商一方的關(guān)系，而是其供應(yīng)鏈的管理出現(xiàn)了問題。通用平臺的好處是顯而易見的，它不僅可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而且可以讓豐田最大程度上控制成本和質(zhì)量，而這也已經(jīng)成為豐田配套體系中最重要同時也是最為核心的一環(huán)。一次是一家日本的輪胎供應(yīng)商工廠發(fā)生大火，直接導(dǎo)致豐田為此停產(chǎn)兩周；還有一次則是豐田的一個附屬鋼廠發(fā)生爆炸，產(chǎn)品供應(yīng)不及時導(dǎo)致豐田不得不再次遭遇停產(chǎn)?！崩麧欁鞒鐚嶋H上，豐田對其供應(yīng)鏈的嚴(yán)格控制的根本原因只有一個，那就是對成本最小化、利潤最大化的追逐。不過，近幾年來，世界汽車市場競爭的白熱化在迫使汽車制造商降低成本、追逐利潤的過程中，漸漸失去了前進的方向?！柏S田的供應(yīng)商們實際上受到了很大的影響。而對于豐田供應(yīng)鏈下游的物流服務(wù)商來說，盡管“召回門”事件的發(fā)生同期物流環(huán)節(jié)沒有直接的關(guān)系，但是豐田的物流服務(wù)商也將深受此次事件的影響。經(jīng)分析，這極有可能是因為受“召回門”事件的影響，國內(nèi)消費者開始把目光轉(zhuǎn)移到其他品牌，豐田汽車的產(chǎn)品銷量出現(xiàn)下滑，進而傳導(dǎo)至汽車物流服務(wù)商。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。那么，當(dāng)危機事件發(fā)生時，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？我認(rèn)為，至少在以下5個方面做好相關(guān)工作。但事實又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。因為，危機事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。當(dāng)公眾情緒失控的時候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進一步惡化?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？四、一律一視同仁在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應(yīng)速度。根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯?！边@就是這位跨國公司總裁在處理危機事件中的表現(xiàn)。在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。此次召回的車輛包括了豐田在中國市場的所有主力車型。更有專家指出，豐田質(zhì)量的下降，與其產(chǎn)量快速膨脹忽視科學(xué)管理有直接的關(guān)系。同時豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問題。事實上，豐田這幾年連續(xù)召回已經(jīng)大大觸動全球消費者的神經(jīng)，尤其當(dāng)豐田汽車引以為傲的雷克薩斯也發(fā)生召回時，有關(guān)豐田汽車質(zhì)量的神話廣遭質(zhì)疑。2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”，作出下述安排。但在我看來，豐田這次召回仍是眾多召回事件中的一次普通個案。這是遵從了公共關(guān)系中的互利原則，至少在這場“戰(zhàn)爭”中以退為進，維護了整體的利益。（4）提高國產(chǎn)車電子化安全程度總體而言豐田的召回事件有虧也有盈，它雖然損失了一部分的利益，總而言之我認(rèn)為，在此次召回事件中我認(rèn)為豐田公司雖然有一定的損失單至少它保住了“豐田”的名譽保住了它在汽車行業(yè)的地位。最后對整個案例進行總結(jié)，并向豐田提出實質(zhì)建議。接連不斷的召回事件及由此引起的鋪天蓋地的負(fù)面報道，除使豐田汽車公司蒙受了巨額經(jīng)濟損失之外，更陷入了前所未有的質(zhì)量和誠信雙重危機。3)2009年8月25日，因車窗問題豐田在全國范圍內(nèi)實施召回，涉及車輛總計688314輛。6)2010年1月21日，豐田汽車北美公司宣布，因車輛油門踏板問題，該公司將在美國市場召回多達(dá)230萬輛的8款問題車輛。據(jù)預(yù)計，豐田汽車本次歐洲召回車輛數(shù)目約為180萬輛。11)2010年2月7日，日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。其實，“豐田召回門”影響的不僅僅是日本產(chǎn)品的品牌，甚至是整個“日本制造”。上個世紀(jì)60年代開始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式，