【正文】 平和產(chǎn)品組織能力的提升，反而影響了其核心競爭力，使其在質量這個企業(yè)安家立命的根本問題上栽了大跟頭。近些年，隨著中國市場經(jīng)濟體制的日益完善，中國不少企業(yè)也逐漸壯大，特別是一些擁有自主知識產(chǎn)權的企業(yè)開始快速擴張，這就要求我們在進行市場擴張的同時，更加注重產(chǎn)品組織管理能力的提升。一方面，制定根據(jù)市場需求制定客觀的營銷戰(zhàn)略，另一方面加大人才培養(yǎng)，提升技術水平和管理能力，使擴張和管理協(xié)調(diào)發(fā)展。2．科學管理，建立多極供應體系。國內(nèi)部分家族式企業(yè)供應體系正如豐田一樣，為了最大限度的壓縮成本，靠單一的供應體系支撐。再加上供應終端本身管理不夠完善，規(guī)模小，對市場反應遲緩，一旦營銷市場的擴大，單一的供應系統(tǒng)很難滿足大規(guī)模擴張的市場需求，就容易犧牲質量來滿足數(shù)量的需要。國內(nèi)企業(yè)應該建立多級供應體系，隨時滿足可能擴大的市場需求，同時對于供應終端來講，由于市場競爭機制的作用，其產(chǎn)品質量也是一種保障。3．解決好節(jié)約成本和產(chǎn)品品質保證之間的矛盾。質量是生命，是品牌的基石，沒有好的質量就沒有一切。豐田公司是依靠質量起家的，這次“吃虧”也就是忽略了質量?，F(xiàn)階段我國企業(yè)的品牌價值還遠沒有達到可與豐田公司比肩的程度，因此我們比任何國家的企業(yè)都更需要在品牌問題上努力，更應該著眼于創(chuàng)品牌并提升其價值。降低成本但絕對不能頭功減料，擴張但不能降低產(chǎn)品質，任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術行動都不能以犧牲質量為前提。4．審時度勢，把握好大規(guī)?？焖贁U張的心態(tài)和時機。豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調(diào)研，有針對性地改進了產(chǎn)品才獲得成功。在國內(nèi)過的很多企業(yè)都處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們的彌足珍貴。我國企業(yè)在擴張的同時一定要注意隨時保持“客戶心態(tài)”，充分了解所在過的國情、法律、文化、道德體系，仔細調(diào)研所在國的市場，把握好時機，衡量自身的能力。任何盲目擴張都可能毀了整個中國企業(yè)信譽。5．密切聯(lián)系市場，不斷提升危機公關能力?，F(xiàn)代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，經(jīng)濟生活復雜多變。任何企業(yè)都處于風云莫測的環(huán)境中，危機無處不在。關鍵是面對危機我們該一種什么樣的態(tài)度。首先要積極面對。任何抱有推卸責任和掩蓋真相的行為都是搬起石頭砸自己的腳，我們只有積極正視問題，化危機為機遇。其次，及時反應。無論事情是否有了結果，一定要在第一時間與客戶互動，將問題實事求是的進行說明。最后，承擔責任。就是要對事件造成的后果要勇于承擔，積極賠付，有時候公眾需要的是一種態(tài)度。第二篇：市場營銷案例豐田召回門范文豐田“召回門”提綱：一、引起“豐田召回門”的原因。（主要是因為什么事情引起的）公司的基本信息“豐田召回門”的原因二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對這件事，豐田公司是怎樣處理的公司內(nèi)部調(diào)整買車客戶對“召回門”的不滿和看法三、運用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學的知識，對豐田“召回門”這件事進行案例分析公司管理層問題？銷售部門問題？其他可能引起“召回門”事件的原因四、產(chǎn)生“召回門”后，對于同行業(yè)的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。（主要從長遠的和短期戰(zhàn)略來考慮）（主要從企業(yè)方面展開）檢索文獻：圖書館：維普網(wǎng)、萬方數(shù)據(jù)庫 其他：goole、知網(wǎng)、MBA智庫 小組成員：豐田汽車歷來以質量和管理享譽全球。作為世界最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場美譽度，在2008年超越美國通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。然而好景不長，2009年以來因質量問題導致的一系列召回事件，讓豐田汽車受到重創(chuàng)。豐田汽車在全球化發(fā)展道路上的擴張速度因“剎車門”而減速，這對在經(jīng)濟全球化浪潮中進行海外擴張的企業(yè)帶來諸多深思。快速擴張 欲速則不達豐田汽車的井噴式召回源于2009年8月，美國加利福尼亞州一個名叫塞勒的豐田汽車用戶一家四口因車禍而喪生。當時因腳墊卡住了油門踏板，雷克薩斯車突然自動加速且剎車失靈導致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場召回汽車850多萬輛，遠遠超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。長期以來，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領頭老大。1995年，隨著第一位非豐田家族成員奧田碩社長的上任，豐田的經(jīng)營策略開始轉變，為追求“世界第一”與“15%的全球份額”不斷擴展業(yè)務，占領世界市場，在本世紀初成功超越福特，成為世界第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)。但豐田的擴張并沒有就此結束，而是繼續(xù)擴大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當時的世界第一大車企美國通用汽車公司。為提高全球市場占有率，豐田汽車不斷實行快速、大規(guī)模的擴張戰(zhàn)略，在世界各地特別是北美市場密集建廠，目前豐田僅在美國就有14家工廠。而與之相伴的卻是豐田汽車整體質量的下降，這種以數(shù)量換質量的盲目擴張戰(zhàn)略為今天的豐田危機埋下了伏筆。2005至2009年是豐田汽車擴張最快的五年，同時也正是豐田在全球的召回事件集中發(fā)生的五年。豐田召回事件驗證了一句古話：欲速則不達。在市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本。但是與此同時，企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時，必須將相關各個方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過“CCC21”(21世紀成本競爭力建設)控制成本來保持利潤，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是，相應的管理層次逐漸增多，公司組織結構也變得異常龐大，這無疑大大降低了企業(yè)的運營效率，而更為致命的是，由于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身，對產(chǎn)品質量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。精益生產(chǎn)未持之以恒 致功虧一簣談到豐田汽車，就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)，又稱“精益生產(chǎn)方式”，該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典，在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”，其核心思想為Just In Time(JIT)，即只在需要的時候，按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說，緊密結合市場需求，在逐步改善、提高質量的基礎上，最大限度地降低成本，通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自上世紀后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場的拓展。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競爭實力之后，才果斷進軍海外市場?，F(xiàn)在“豐田生產(chǎn)方式”已經(jīng)成為全球許多企業(yè)據(jù)以參考的經(jīng)營哲學。隨著豐田汽車在海外市場的不斷擴張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質量的零部件，同時，各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產(chǎn)品質量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面，都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是，隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大，整個生產(chǎn)、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜，對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題，那將會拖累到很多環(huán)節(jié)，且給企業(yè)造成無法估量的損失。無論是“踏板門”、“剎車門”、還是“暴沖門”，都讓豐田汽車深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質疑。豐田在高速擴張的過程中，成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質和監(jiān)管等細節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn)方式全盤否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應該是將質量監(jiān)管、品質監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展，利益追求似乎超越了對品質的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來的軌道，這是大家都不愿看到的結果。企業(yè)在模仿、學習精益生產(chǎn)方式的過程中，不妨借鑒中國一句古話：取其精華，棄其糟粕。零件通用 水可載舟 亦可覆舟豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下，豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本，措施之一便是直接在當?shù)夭少徚悴考?，并形成整車生產(chǎn)與零部件供應商專業(yè)化協(xié)作的關系，逐步搭建起零部件的通用平臺，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對市場，降低成本。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后，卻隱藏著莫大的風險。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤的本性，豐田為了保證其供應商能夠盈利，不得已大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質量難以保證。而曾經(jīng)成就了“豐田神話”的零部件通用平臺，如今也成了豐田的“阿喀琉斯之踵”————一個小部件的失誤，使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù)外電報道，這次大范圍召回的部分車型，如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零件生產(chǎn)商CTS公司獨家供應的，足以說明該零部件通用平臺的先天不足。當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)分工越來