【正文】 失敗的居多，比如一些打著“健康旗號(hào)”的飲品，經(jīng)過1～2年的炒作，頂不住費(fèi)用壓力，紛紛敗下陣來。很多評(píng)論認(rèn)為，上個(gè)世紀(jì)六十年代開始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對(duì)于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。至此，豐田在不到1年的時(shí)間內(nèi)全球累計(jì)召回?cái)?shù)量已經(jīng)超過了其2009年698萬輛的全球銷量。兩天后。召回的世界紀(jì)錄1月28日，天津一汽豐田向國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局遞交了召回報(bào)告，決定自2010年2月28日開始，對(duì)2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛召回。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程中都不可能沒有失誤，關(guān)鍵是問題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回，危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。豐田危機(jī)告誡我們，整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T”就對(duì)精益生產(chǎn)方式全盤否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來的困境。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴(kuò)張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后，才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)。但是與此同時(shí)，企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí)，必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴(kuò)張。長(zhǎng)期以來，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。（主要是因?yàn)槭裁词虑橐鸬模┕镜幕拘畔ⅰ柏S田召回門”的原因二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對(duì)這件事，豐田公司是怎樣處理的公司內(nèi)部調(diào)整買車客戶對(duì)“召回門”的不滿和看法三、運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識(shí)，對(duì)豐田“召回門”這件事進(jìn)行案例分析公司管理層問題？銷售部門問題？其他可能引起“召回門”事件的原因四、產(chǎn)生“召回門”后，對(duì)于同行業(yè)的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。關(guān)鍵是面對(duì)危機(jī)我們?cè)撘环N什么樣的態(tài)度。豐田作為全球最先進(jìn)的汽車公司都會(huì)出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。再加上供應(yīng)終端本身管理不夠完善，規(guī)模小，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，一旦營(yíng)銷市場(chǎng)的擴(kuò)大，單一的供應(yīng)系統(tǒng)很難滿足大規(guī)模擴(kuò)張的市場(chǎng)需求，就容易犧牲質(zhì)量來滿足數(shù)量的需要。從某種程度上講豐田“召回門”有著其必然性的一面。這種缺乏與市場(chǎng)接觸，與客戶互動(dòng)的方式給“召回門”的迅速升級(jí)埋下了禍根。在豐田幾乎瘋狂的海外擴(kuò)張中，企業(yè)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才成長(zhǎng)速度，在當(dāng)?shù)卣惺盏拇笈聠T工沒有得到充分培訓(xùn)，建立在員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問題之上的“持續(xù)改善”難以實(shí)現(xiàn)。這種獨(dú)特的通用化和捆綁式零部件采購(gòu)方式讓豐田的采購(gòu)成本低于美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與通用和福特相比，豐田的同期凈利潤(rùn)出現(xiàn)大幅增加。1986年日本國(guó)會(huì)通過的《勞動(dòng)派遣法》后，為了削減人力成本豐田開始雇用“派遣工人”，至今其雇用的“派遣工人” 已經(jīng)達(dá)到其直接勞動(dòng)力雇員的l/3。豐田在不斷追求市場(chǎng)拓展速度時(shí)候，忽略了技術(shù)儲(chǔ)備和管理能力的提升，使得管理水平的提升和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展嚴(yán)重滯后于擴(kuò)張速度。也就說市場(chǎng)擴(kuò)張一要根據(jù)市場(chǎng)客觀需求進(jìn)行，二市場(chǎng)擴(kuò)張的前提是要有與之相適應(yīng)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理水平等之后才能進(jìn)行。經(jīng)過事故調(diào)查，事故盡然是號(hào)稱安全第一的豐田汽車質(zhì)量原因?qū)е?，迫于公眾壓力豐田公司于9月29日向美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局提交召回申請(qǐng)，由此拉開了豐田歷史上前所未有的大規(guī)模連環(huán)“召回門”事件。賽勒在駕駛一輛雷克薩斯出行時(shí)，全家不幸遇難?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理論認(rèn)為商品銷售不僅僅是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)擴(kuò)張，還必須進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查研究、組織整體營(yíng)銷、開發(fā)市場(chǎng)需求等活動(dòng)，而且要等到后面這些工作取得一定效果以后，才進(jìn)行商品銷售。然而高速擴(kuò)張戰(zhàn)略的給豐田帶來了嚴(yán)重的隱患，正如豐田豐田公司現(xiàn)任社長(zhǎng)豐田章男在接任社長(zhǎng)時(shí)所言：“我們拓展業(yè)務(wù)滿足全世界消費(fèi)者需求的做法沒有錯(cuò)，但我們的擴(kuò)張超出了合理范圍”。第二，是削減人力成本。通過以上措施豐田的成本得到顯著壓縮。與美國(guó)公司“同時(shí)選擇3 家供應(yīng)商,使之互相競(jìng)爭(zhēng)”的模式不同，豐田汽車建立了與供應(yīng)商密切合作的關(guān)系，并持有核心零部件供應(yīng)商的部分股份。豐田將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)和制造過程的每一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的，環(huán)節(jié)都有機(jī)的結(jié)合了起來，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下有提供了極大的生產(chǎn)靈活性，這種“持續(xù)改善”和“精益生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式是以人為本的理念和特定的企業(yè)文化中的，他依靠的最大限度的發(fā)揮人的積極主動(dòng)行，這與企業(yè)文化有密切關(guān)系，不能隨意簡(jiǎn)單的移植，也不是短時(shí)間能培養(yǎng)起來的。即使最后不得已承認(rèn)存在技術(shù)缺陷，開始召回汽車，豐田本部也沒有做出任何反映。豐田在瘋狂擴(kuò)張的背后完全摒棄了“客戶心態(tài)”，使得公共關(guān)系失衡，他以毫不掩飾的霸氣搶占美國(guó)市場(chǎng)，嚴(yán)重影響到以通用為首的美國(guó)汽車工業(yè)。國(guó)內(nèi)部分家族式企業(yè)供應(yīng)體系正如豐田一樣，為了最大限度的壓縮成本，靠單一的供應(yīng)體系支撐。4．審時(shí)度勢(shì)，把握好大規(guī)?？焖贁U(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)。任何企業(yè)都處于風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，危機(jī)無處不在。第二篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例豐田召回門范文豐田“召回門”提綱：一、引起“豐田召回門”的原因。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場(chǎng)召回汽車850多萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本?！柏S田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場(chǎng)的拓展。豐田在高速擴(kuò)張的過程中，成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤(rùn)額的持續(xù)上升。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對(duì)分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回，公司總裁也沒有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。豐田公司在此次召回事件中的危機(jī)處理失誤，對(duì)其他企業(yè)具有很大的警示作用。一個(gè)在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場(chǎng)生死考驗(yàn)。何時(shí)能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。豐田僅因“腳墊門”問題召回的車輛已經(jīng)高達(dá)535萬輛。繼德國(guó)人不斷發(fā)明具有劃時(shí)代意義發(fā)動(dòng)機(jī)，美國(guó)人想出流水線提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進(jìn)生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。忽視消費(fèi)者真實(shí)的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴(kuò)張，爭(zhēng)當(dāng)世界第一的做法，無疑出現(xiàn)了“致命”的問題，回過頭來，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費(fèi)者的口碑。說“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M(fèi)者真正的“需求”。(責(zé)任編輯：zsz)第四篇：“豐田召回門事件”給我們的啟示。但隨著社會(huì)科技、文化和生產(chǎn)力的發(fā)展，質(zhì)量檢驗(yàn)階段存在很多不足，如事后檢驗(yàn)、全數(shù)檢驗(yàn)和破壞性檢驗(yàn)等。二、對(duì)“豐田召回門”事件的探討與反思所謂產(chǎn)品質(zhì)量，它是產(chǎn)品本質(zhì)、效力和純度的統(tǒng)一，它體現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期中的每個(gè)環(huán)節(jié)（我把它定義為產(chǎn)品價(jià)值鏈），設(shè)計(jì)本身也有質(zhì)量問題，但今天討論的是設(shè)計(jì)本身之外的質(zhì)量問題，即因?yàn)樵O(shè)計(jì)質(zhì)量本身的問題而影響了日后產(chǎn)品價(jià)值鏈的價(jià)值水平，研發(fā)管理（含設(shè)計(jì)）活動(dòng)中所體現(xiàn)的質(zhì)量問題則是營(yíng)銷體系得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。企業(yè)要時(shí)刻牢記：客戶至上、服務(wù)至上；以人為本；以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量的公司經(jīng)營(yíng)理念。特別是一些資金實(shí)力雄厚的企業(yè)切實(shí)增加了對(duì)重點(diǎn)檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，抓緊引進(jìn)、添置一批與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相銜接的設(shè)備，建設(shè)一批集檢驗(yàn)檢測(cè)與科研開發(fā)為一體的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)室。品牌的出路在標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，也是提升產(chǎn)品品質(zhì)使之成長(zhǎng)為名牌的技術(shù)基礎(chǔ)。，他們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)該做到價(jià)值價(jià)格相當(dāng)，而不應(yīng)該欺騙消費(fèi)者，造成消費(fèi)者與企業(yè)的矛盾升級(jí)，企業(yè)品牌公信力下降。低劣的設(shè)計(jì)可能導(dǎo)致產(chǎn)品難以生產(chǎn)。要遵循企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)律，從低成本、低價(jià)位、中低檔汽車慢慢開始做，先保證產(chǎn)品的質(zhì)量，把顧客的生命安全放在第一位。接著豐田車事故出現(xiàn)，召回門爆發(fā)。首先，政府可以對(duì)自主品牌有重點(diǎn)地進(jìn)行扶持，通過政府采購(gòu)的方式來進(jìn)一步保護(hù)和扶持自主品牌。一系列的召回措施，也招回了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田車輛的信心和對(duì)豐田品牌的信任。豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。這就使設(shè)計(jì)以一種實(shí)際的形式成了確定和傳達(dá)企業(yè)目標(biāo)的工具，將企業(yè)的目標(biāo)形象化并傳達(dá)出去。另外，要感謝在大學(xué)期間所有傳授我知識(shí)的老師，是你們的悉心教導(dǎo)使我有了良好的專業(yè)課知 識(shí)，這也是論文得以完成的基礎(chǔ)。在美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月23日田公司美國(guó)銷售總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官詹姆斯豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”首次會(huì)議，該會(huì)議決定在中國(guó)成立“中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協(xié)力，在各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動(dòng)。豐田目前面對(duì)的危機(jī)可以分為兩個(gè)層面，一是產(chǎn)品的質(zhì)量危機(jī)，二是建立在產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)上的信譽(yù)危機(jī)和形象危機(jī)。這已經(jīng)構(gòu)成豐田在北美最大規(guī)模的召回案。例如豐田章男在中國(guó)的記者會(huì)上對(duì)豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國(guó)消費(fèi)者暗示道歉，但記者會(huì)竣事后，不少參會(huì)記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場(chǎng)記者會(huì)缺少實(shí)際意義。倫茨堅(jiān)持認(rèn)為汽車突然加速并非電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，而是車內(nèi)腳墊位置與油門踏板發(fā)生問題，同時(shí)他否認(rèn)豐田公司隱瞞缺陷