【正文】 失敗的居多，比如一些打著“健康旗號”的飲品，經(jīng)過1～2年的炒作，頂不住費用壓力，紛紛敗下陣來。很多評論認(rèn)為，上個世紀(jì)六十年代開始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對于制造業(yè)而言，幾乎有著與福特當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時代意義。至此，豐田在不到1年的時間內(nèi)全球累計召回數(shù)量已經(jīng)超過了其2009年698萬輛的全球銷量。兩天后。召回的世界紀(jì)錄1月28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局遞交了召回報告，決定自2010年2月28日開始，對2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車輛召回。任何企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中都不可能沒有失誤，關(guān)鍵是問題產(chǎn)生之后，如何以積極的態(tài)度面對消費者。而一波未平一波又起，豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回，危機已經(jīng)愈演愈烈。豐田危機告誡我們，整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系可謂一榮俱榮、一損俱損。也正是在他的這種成本控制模式之下，豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn)方式全盤否定，但是也必須正視這種生產(chǎn)及管理方式給豐田帶來的困境。不過，豐田汽車最初并沒有盲目擴張，而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，養(yǎng)精蓄銳，在具備一定競爭實力之后，才果斷進軍海外市場。但是與此同時，企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題，在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時，必須將相關(guān)各個方面都整合好，協(xié)調(diào)好，才算是真正成功的擴張。長期以來，豐田公司一直是日本汽車企業(yè)中的領(lǐng)頭老大。（主要是因為什么事情引起的）公司的基本信息“豐田召回門”的原因二、日本豐田公司發(fā)生“召回門”后，針對這件事，豐田公司是怎樣處理的公司內(nèi)部調(diào)整買車客戶對“召回門”的不滿和看法三、運用企業(yè)戰(zhàn)略管理所學(xué)的知識，對豐田“召回門”這件事進行案例分析公司管理層問題？銷售部門問題？其他可能引起“召回門”事件的原因四、產(chǎn)生“召回門”后，對于同行業(yè)的汽車公司來說，給豐田公司帶來了什么樣的影響五、豐田公司的戰(zhàn)略調(diào)整。關(guān)鍵是面對危機我們該一種什么樣的態(tài)度。豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。再加上供應(yīng)終端本身管理不夠完善，規(guī)模小，對市場反應(yīng)遲緩，一旦營銷市場的擴大，單一的供應(yīng)系統(tǒng)很難滿足大規(guī)模擴張的市場需求，就容易犧牲質(zhì)量來滿足數(shù)量的需要。從某種程度上講豐田“召回門”有著其必然性的一面。這種缺乏與市場接觸，與客戶互動的方式給“召回門”的迅速升級埋下了禍根。在豐田幾乎瘋狂的海外擴張中，企業(yè)發(fā)展速度遠遠超過人才成長速度，在當(dāng)?shù)卣惺盏拇笈聠T工沒有得到充分培訓(xùn)，建立在員工主動發(fā)現(xiàn)并解決問題之上的“持續(xù)改善”難以實現(xiàn)。這種獨特的通用化和捆綁式零部件采購方式讓豐田的采購成本低于美國競爭對手。與通用和福特相比，豐田的同期凈利潤出現(xiàn)大幅增加。1986年日本國會通過的《勞動派遣法》后，為了削減人力成本豐田開始雇用“派遣工人”，至今其雇用的“派遣工人” 已經(jīng)達到其直接勞動力雇員的l/3。豐田在不斷追求市場拓展速度時候，忽略了技術(shù)儲備和管理能力的提升，使得管理水平的提升和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展嚴(yán)重滯后于擴張速度。也就說市場擴張一要根據(jù)市場客觀需求進行，二市場擴張的前提是要有與之相適應(yīng)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理水平等之后才能進行。經(jīng)過事故調(diào)查，事故盡然是號稱安全第一的豐田汽車質(zhì)量原因?qū)е?，迫于公眾壓力豐田公司于9月29日向美國國家公路交通安全管理局提交召回申請，由此拉開了豐田歷史上前所未有的大規(guī)模連環(huán)“召回門”事件。賽勒在駕駛一輛雷克薩斯出行時，全家不幸遇難?，F(xiàn)代市場營銷理論認(rèn)為商品銷售不僅僅是簡單的市場擴張，還必須進行市場調(diào)查研究、組織整體營銷、開發(fā)市場需求等活動，而且要等到后面這些工作取得一定效果以后，才進行商品銷售。然而高速擴張戰(zhàn)略的給豐田帶來了嚴(yán)重的隱患，正如豐田豐田公司現(xiàn)任社長豐田章男在接任社長時所言：“我們拓展業(yè)務(wù)滿足全世界消費者需求的做法沒有錯，但我們的擴張超出了合理范圍”。第二，是削減人力成本。通過以上措施豐田的成本得到顯著壓縮。與美國公司“同時選擇3 家供應(yīng)商,使之互相競爭”的模式不同，豐田汽車建立了與供應(yīng)商密切合作的關(guān)系，并持有核心零部件供應(yīng)商的部分股份。豐田將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計和制造過程的每一個市場營銷學(xué)的，環(huán)節(jié)都有機的結(jié)合了起來，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下有提供了極大的生產(chǎn)靈活性，這種“持續(xù)改善”和“精益生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式是以人為本的理念和特定的企業(yè)文化中的，他依靠的最大限度的發(fā)揮人的積極主動行，這與企業(yè)文化有密切關(guān)系，不能隨意簡單的移植，也不是短時間能培養(yǎng)起來的。即使最后不得已承認(rèn)存在技術(shù)缺陷，開始召回汽車，豐田本部也沒有做出任何反映。豐田在瘋狂擴張的背后完全摒棄了“客戶心態(tài)”，使得公共關(guān)系失衡，他以毫不掩飾的霸氣搶占美國市場，嚴(yán)重影響到以通用為首的美國汽車工業(yè)。國內(nèi)部分家族式企業(yè)供應(yīng)體系正如豐田一樣，為了最大限度的壓縮成本，靠單一的供應(yīng)體系支撐。4．審時度勢，把握好大規(guī)?？焖贁U張的心態(tài)和時機。任何企業(yè)都處于風(fēng)云莫測的環(huán)境中，危機無處不在。第二篇：市場營銷案例豐田召回門范文豐田“召回門”提綱：一、引起“豐田召回門”的原因。到目前為止，豐田汽車在北美、歐洲等市場召回汽車850多萬輛，遠遠超過其2009年781萬輛的全球總銷量，堪稱世界汽車歷史上的最大規(guī)模召回。在市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率，節(jié)約成本?！柏S田生產(chǎn)方式”自上世紀(jì)后期推廣之后，成就了豐田汽車的飛速發(fā)展，包括其在海外市場的拓展。豐田在高速擴張的過程中，成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化，但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié)，而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)得以存在和發(fā)展的保障。這一模式的發(fā)明者，前豐田汽車總裁渡邊昭捷提出的以“擰干毛巾里的最后一滴水”為成本控制理念，在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。而汽車廠商在此過程中，面臨的首要問題就是對分布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回，公司總裁也沒有立即現(xiàn)身，這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田公司在此次召回事件中的危機處理失誤，對其他企業(yè)具有很大的警示作用。一個在日本乃至全球制造業(yè)都有著廣泛影響的汽車品牌，面臨一場生死考驗。何時能夠恢復(fù)生產(chǎn)尚未確定。豐田僅因“腳墊門”問題召回的車輛已經(jīng)高達535萬輛。繼德國人不斷發(fā)明具有劃時代意義發(fā)動機，美國人想出流水線提高生產(chǎn)效率之后，善于埋頭改進生產(chǎn)流程降低成本的日本企業(yè)把精益化生產(chǎn)的理念做到了極致。忽視消費者真實的需求，如駕駛安全，產(chǎn)品質(zhì)量，而一味的快速擴張，爭當(dāng)世界第一的做法，無疑出現(xiàn)了“致命”的問題，回過頭來，好好控制質(zhì)量，做完善的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品興許才能贏得消費者的口碑。說“管理需求”就是要控制、協(xié)調(diào)好自身的“需求”，不要單純?yōu)榱恕暗谝弧倍艞壛讼M者真正的“需求”。(責(zé)任編輯：zsz)第四篇：“豐田召回門事件”給我們的啟示。但隨著社會科技、文化和生產(chǎn)力的發(fā)展，質(zhì)量檢驗階段存在很多不足，如事后檢驗、全數(shù)檢驗和破壞性檢驗等。二、對“豐田召回門”事件的探討與反思所謂產(chǎn)品質(zhì)量，它是產(chǎn)品本質(zhì)、效力和純度的統(tǒng)一，它體現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期中的每個環(huán)節(jié)（我把它定義為產(chǎn)品價值鏈），設(shè)計本身也有質(zhì)量問題，但今天討論的是設(shè)計本身之外的質(zhì)量問題，即因為設(shè)計質(zhì)量本身的問題而影響了日后產(chǎn)品價值鏈的價值水平，研發(fā)管理（含設(shè)計）活動中所體現(xiàn)的質(zhì)量問題則是營銷體系得以有效運轉(zhuǎn)的保障。企業(yè)要時刻牢記：客戶至上、服務(wù)至上；以人為本；以精簡為手段，追求低成本；以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量的公司經(jīng)營理念。特別是一些資金實力雄厚的企業(yè)切實增加了對重點檢驗檢測機構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，抓緊引進、添置一批與國際先進標(biāo)準(zhǔn)相銜接的設(shè)備，建設(shè)一批集檢驗檢測與科研開發(fā)為一體的先進實驗室。品牌的出路在標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進行產(chǎn)品生產(chǎn)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，也是提升產(chǎn)品品質(zhì)使之成長為名牌的技術(shù)基礎(chǔ)。，他們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)該做到價值價格相當(dāng)，而不應(yīng)該欺騙消費者，造成消費者與企業(yè)的矛盾升級，企業(yè)品牌公信力下降。低劣的設(shè)計可能導(dǎo)致產(chǎn)品難以生產(chǎn)。要遵循企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)律，從低成本、低價位、中低檔汽車慢慢開始做，先保證產(chǎn)品的質(zhì)量，把顧客的生命安全放在第一位。接著豐田車事故出現(xiàn)，召回門爆發(fā)。首先，政府可以對自主品牌有重點地進行扶持，通過政府采購的方式來進一步保護和扶持自主品牌。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。這就使設(shè)計以一種實際的形式成了確定和傳達企業(yè)目標(biāo)的工具，將企業(yè)的目標(biāo)形象化并傳達出去。另外，要感謝在大學(xué)期間所有傳授我知識的老師，是你們的悉心教導(dǎo)使我有了良好的專業(yè)課知 識，這也是論文得以完成的基礎(chǔ)。在美國當(dāng)?shù)貢r間2月23日田公司美國銷售總裁兼首席運營官詹姆斯豐田汽車公司3月30日在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，該會議決定在中國成立“中國質(zhì)量特別委員會”，并明確了一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯將齊心協(xié)力，在各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域中共同致力于立足于顧客視角的根本性整改活動。豐田目前面對的危機可以分為兩個層面，一是產(chǎn)品的質(zhì)量危機，二是建立在產(chǎn)品質(zhì)量危機上的信譽危機和形象危機。這已經(jīng)構(gòu)成豐田在北美最大規(guī)模的召回案。例如豐田章男在中國的記者會上對豐田汽車存在的三大問題作出了說明，并向中國消費者暗示道歉，但記者會竣事后，不少參會記者都暗示，豐田章男這次并沒有提出具體辦法、拿出解決方案，整場記者會缺少實際意義。倫茨堅持認(rèn)為汽車突然加速并非電子控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題，而是車內(nèi)腳墊位置與油門踏板發(fā)生問題，同時他否認(rèn)豐田公司隱瞞缺陷