【正文】 。第一篇：受培訓員工流失情況分析T公司與員工葉某于1998年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為1年。1999年7月15日后，公司才根據(jù)項目建設(shè)調(diào)整情況，延長葉某在美國的培訓期限，葉某不辭而別且去向不明。T公司雖然勝訴，但是葉某已經(jīng)逃之天天，至今下落不明，葉某需賠償?shù)呐嘤栙M用也無著落。但是，培訓作為一種投資行為，不可避免地存在培訓風險。本案例就是員工培訓后發(fā)生人才流失的典型例子。在本案例中，T公司蒙受了培訓投資損失，無疑是值得同情的。但是，針對每種類型的員工，企業(yè)培訓目標和內(nèi)容不同。因此對這種類型員工進行培訓，在培訓對象的選擇上要慎重，不可隨意行事。選擇新員工進行技術(shù)培訓，無疑加劇了企業(yè)培訓的風險。案例中，T公司本來簽訂合同培訓3個月，但是，公司隨意延長培訓時間，把受訓人員留在國外無人管理，也沒有及時補簽培訓協(xié)議。培訓并不是把員工送出去到期接回來的簡單過程，而是需要企業(yè)在整個培訓過程中，對員工和培訓效果進行全程控制的復雜過程。案例中，T公司把葉某送出國培訓，培訓期間竟然無人管理，如果公司能夠在葉某培訓過程中，及時與培訓機構(gòu)和葉某聯(lián)系，了解葉某的心理狀態(tài)和動向以及葉某在培訓后的期望，并能及時適當滿足葉某的要求，也許不會失去這個人才，更不至于到了培訓結(jié)束的時候，才發(fā)現(xiàn)葉某去向不明。案例中，企業(yè)是和葉某簽訂了《勞動合同》和《出國培訓協(xié)議》，但是后來追加的培訓卻沒有人及時與葉某簽訂合同，可見，其法律意識不強。如前所述，企業(yè)培訓對象主要包括新進員工、轉(zhuǎn)換工作員工、不符合工作要求員工和有潛質(zhì)的員工。向自發(fā)要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸引力。通過溝通，了解受訓人員的需求、表現(xiàn)和心理狀態(tài)，一方面提高培訓的效率和效果，另一方面有效防止培訓員工流失。如果企業(yè)給予的回報不及時，員工認為培訓前后在企業(yè)中沒有什么改變，就會通過跳槽選擇更好的工作環(huán)境。把合同納入培訓管理，一旦出現(xiàn)糾紛，企業(yè)和員工都能夠通過法律把自己的損失降到最低。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時會影響到酒店形象的建立。（三）客源的流失一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。二、酒店人才流失原因人員流動本是市場經(jīng)濟規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。在大部分人看來，大學生應(yīng)該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學習之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。（二）行業(yè)因素從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。只有擁有好的心態(tài)，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠。作為一名具備以上能力的大學生就業(yè)后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過8001000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導致人才流失。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。其他方面的原因一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。按專科以下、?？啤⒈究萍耙陨先齻€工資等級，根據(jù)不同的學歷跟給予不同的基本工資。酒店可以建立同層分級薪酬福利。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。因為培訓是經(jīng)理和主管的責任。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。（四）健全激勵機制酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。現(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應(yīng)給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想酒店應(yīng)當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。第三篇：員工流失分析報告小可樓酒店員工流失分析報告——員工流失原因、影響及對策分析人事部：賀紅兵 經(jīng)過本人近半個月的調(diào)查和統(tǒng)計員工流失的基本情況如下：小可樓自2006年7月1日至2007年1月18日止，酒店員工一共流失279人，%，行政部員工流失9人，%，太倉店員工流失20人，%，海王店員工流失64人，%，海鮮店員工流失59人，%，城北店員工流失員工84人，%，吳江店員工流失員工2人，%，珠江店員工流失19人，%，環(huán)北店員工流失22人，%。一、員工流失原因分析一般比較有理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態(tài)度。在我們酒店中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)營類型的門店之間與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。尋求更優(yōu)的環(huán)境及發(fā)展機會。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在我們酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他企業(yè)去工作。切實落實“以人為本”的發(fā)展觀來從內(nèi)做強自己。受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設(shè)法地到其他行業(yè)中工作。我們對于新來員工有必要進行“洗腦”式培訓方為良策，從小做起。二、員工流失對酒店的影響員工流失總會給酒店帶來一定的影響。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對酒店的不滿，出于對酒店的報復心理而故意將事情做砸，基于此情況而我們的門店經(jīng)理也只好欲情故縱。而新來的試習員工有一定的適應(yīng)環(huán)境、熟悉服務(wù)流程的過程，這段時間勢必在服務(wù)上有一定的失落。第四、員工的流失會極大地影響士氣。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。三、如何穩(wěn)定員工隊伍的問題從上文的分析可以看出，員工的流失對酒店的經(jīng)營管理工作有弊也有利。只有穩(wěn)定的員工隊伍，才能為酒店的客人提供穩(wěn)定的更為高質(zhì)量的服務(wù)。酒店向客人出售的是服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的高低直接取決于服務(wù)的提供者，各個員工的服務(wù)技能和服務(wù)熱情的高低。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流失率。時刻強調(diào)團結(jié)協(xié)作，反對個人英雄主義。酒店應(yīng)該為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學習各種知識和技能，特別是專業(yè)性的知識和技能。具體操作我們可以根據(jù)我們酒店目前實際運行狀況與酒店未來發(fā)展相結(jié)合來展開相應(yīng)的知識和技能培訓，吸納員工積極開展學習，形成有學習文化、提升自我的氛圍。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。做到“有法可依”，“執(zhí)法必嚴”。綜上所述我們應(yīng)對酒店管理在理性的基礎(chǔ)上獲得對經(jīng)營活動的正確認識，小可樓的發(fā)展是經(jīng)歷了從經(jīng)營目標的單一性、集團化、連鎖化逐步走向多樣化的過程，在經(jīng)營過程中也難免會有許多由于利潤導向而引起的管理不到位的行為，因而也從種種矛盾中探索出如何與自然、社會、股東、客戶的和諧共處的方法。嚴峻的現(xiàn)實已經(jīng)擺在面前，“用工荒”問題不解決，將會嚴重制約公司的發(fā)展，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)為了徹底解決“用工荒”的問題，穩(wěn)定員工隊伍，增加對員工的吸引力，除了大副度提高薪資待遇、對員工免費提供食宿外，還實行保低工資制，即只要是由于公司生產(chǎn)不足等原因，都保證員工每月收入不低于2500元（附“天津服裝服飾有限公司考察情況匯報”），效果也是顯而易見的，這類的單位根本不存在“用工荒”的問題，相反，一出現(xiàn)崗位空缺，人人爭相介紹人員進公司補缺，每名員工非常珍惜在公司的這份工作，在工作中非常用心和賣力，所以說，實實在在的把員工當作家人對待，給予員工合理的薪資待遇和舒適的生活條件，完全可以達到四兩撥千斤 滴水化涌泉的效果，使員工忠誠于公司，用心賣力的工作，從而為公司換來實實在在的效益。借助企業(yè)文化潛移默化的影響和推動作用，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；加強企業(yè)三大系統(tǒng)和機制建設(shè)，一是價值評價體系，這個體系核心是倡導一種現(xiàn)代化的經(jīng)營和用人理念，反映出先進的企業(yè)文化，使每個人