【正文】 既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。如何穩(wěn)定酒店和餐廳員工隊伍，筆者認(rèn)為酒店和餐廳主要應(yīng)從以下幾個方面著手：確立以人為本的管理思想。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優(yōu)秀員工對酒店和餐廳服務(wù)質(zhì)量的影響將是長期的。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作；酒店和餐廳工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出酒店和餐廳行業(yè)。尋求更優(yōu)的工作環(huán)境。在我國酒店和餐廳業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的酒店和餐廳之間及酒店和餐廳與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。一項統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的酒店和餐廳員工平均流動率在30%左右，有些酒店和餐廳甚至高達(dá)45%。三、改進(jìn)建議教育培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的動力之源，只有打造出一流的員工，才能打造出一流的企業(yè)，根據(jù)公司實際情況，建立制訂出一套切實可行的培訓(xùn)制度，為培訓(xùn)工作的開展提供制度保障。沒有合適完善制度的企業(yè)是不成熟的企業(yè)。切實提高員工的薪酬福利水平。經(jīng)常作問卷調(diào)查，及時了解員工心里動態(tài)，并妥善處理員工間的關(guān)系就變得尤為重要。實施人本管理，應(yīng)是酒店業(yè)的必然選擇。然而，在通常情況下，員工的流動對酒店的影響更多的是弊大于利。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。若員工在這樣的心態(tài)下工作，酒店的服務(wù)水平顯然會大打折扣。其他方面的原因。其次盡可能考慮員工吃、住、用、行的問題及心理問題等。報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的唯一依據(jù)。據(jù)了解一些員工的收入水平超過一般酒店員工收入，第一線員工（服務(wù)員、傳菜員）工資普遍偏低，老員工工資沒有按制度得到提升，新來員工才上崗就和老員工工資基本持平，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就會打消老員工的積極性與主動性，導(dǎo)致老員工看不到自頁 第1己提升的機會與懷疑自己的能力和有想跳槽的想法，也沒有體現(xiàn)按勞分配制度與堅持獎勤罰懶的原則。對于酒店員工的流失問題，從整個社會的角度來看，優(yōu)勝劣汰有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從酒店的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化酒店內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使酒店充滿生機與活力。布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當(dāng)遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。適可而止，不要給員工太多的壓力在布置任務(wù)時，管理者應(yīng)當(dāng)多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。為激發(fā)廣大員工的積極性和進(jìn)取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進(jìn)行激勵管理。培訓(xùn)的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓(xùn)模式，科學(xué)地制定培訓(xùn)計劃，將酒店企業(yè)文化價值觀念與培訓(xùn)內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標(biāo)有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術(shù)等級進(jìn)行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。尋求更好的工作環(huán)境酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。企業(yè)培訓(xùn)機制不健全員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。（三）酒店內(nèi)部因素分析缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（二）培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加新員工從入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達(dá)20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。因此創(chuàng)造良好的學(xué)以致用的環(huán)境，提供更有挑戰(zhàn)性的工作、提高受訓(xùn)員工報酬等方式承認(rèn)員工通過培訓(xùn)努力的結(jié)果，對于留住培訓(xùn)員工至關(guān)重要。但是，對這部分培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)與員工共同承擔(dān)費用，或者由員工承擔(dān)費用，培訓(xùn)后給受訓(xùn)者以加薪、晉升作為回報。企業(yè)的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應(yīng)該根據(jù)崗位的要求，明確什么樣的培訓(xùn)是企業(yè)需要的。即使葉某重新出現(xiàn)，償還培訓(xùn)費用，延長培訓(xùn)期內(nèi)的費用還得由公司自己承擔(dān)。顯然，在本案例中T公司就犯了這個錯誤。但是，仔細(xì)分析該公司的培訓(xùn)過程，可以發(fā)現(xiàn)其培訓(xùn)管理漏洞很多，使得本來可以規(guī)避的風(fēng)險發(fā)生了。其中，最讓企業(yè)頭痛的是，培訓(xùn)后員工流失風(fēng)險問題。為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償1999年4月15日1999年12月23日在美國的培訓(xùn)費用。1999年4月8日，T公司與葉某簽訂《出國培訓(xùn)協(xié)議》，由公司出資，選派葉某去美國培訓(xùn)，培訓(xùn)期限為1999年4月15日至1999年7月15日。而高素質(zhì)員工隊伍的建立，需要企業(yè)不斷提高其培訓(xùn)能力。任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風(fēng)險，培訓(xùn)也不例外。投資于這種類型的員工，投資費用比較高，企業(yè)能夠得到的預(yù)期回報也很大，同樣存在的風(fēng)險也很大。企業(yè)的培訓(xùn)目的是為企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展服務(wù)，并不是“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。保持與受訓(xùn)人員的聯(lián)系，有利于企業(yè)把受訓(xùn)者的感受及時告知培訓(xùn)人員預(yù)防培訓(xùn)后員工流失的原則培訓(xùn)后員工流失讓企業(yè)的決策者們頭痛不已，一方面擔(dān)心“給他人作了嫁衣”，另一方面又面臨提高員工素質(zhì)的迫切需求。，提供選擇性培訓(xùn)項目。培訓(xùn)不是單方面的投資，除了企業(yè)要投人資金外，員工還要投入時間和精力。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達(dá)24%）和客房部（流失率達(dá)21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。這些員工的流失可能影響客源的流失。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。薪酬福利低隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個更高的要求。尋求更好的發(fā)展機會報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。還有些員工因為工作時間的不規(guī)律，會因為身體方面的不適而跳槽。但為鼓勵低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進(jìn)入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標(biāo)而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。充分尊重他們的勞動，維護他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。從我們酒店的情況來看，導(dǎo)致酒店員工流失的原因我總結(jié)主要有以下幾個方面因素：尋求更高的報酬。由此我建議完善我們的勞資制度，把員工薪資報酬拉開檔次與距離、除獎金外有必要適度增加相應(yīng)資金作為特別員工獎勵以激勵員工，把管理層干部的選擇透明化、民主化。其次就是我們的門店經(jīng)理層管理不到位，不能及時與員工積極溝通，未能及時發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)，當(dāng)員工作提出辭職請求的時候為時已晚，個別經(jīng)理管理方法過于簡單，未能從員工角度出發(fā)，考慮問題單一，溝通方式未能及時有效。在這種觀念的支配下，酒店員工，尤其是那些年齡較大的員工，由于事業(yè)、家庭、婚姻等諸多社會問題令他們很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)常考慮的問題之一。酒店從招聘員工到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企業(yè)中；酒店為維持正常的經(jīng)營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，酒店又要為招收新員工重新培訓(xùn)而浪費人力、財力、物力與時間而支付一定的更替成本。酒店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店后，有可能帶走酒店的商業(yè)秘密；酒店銷售人員的流失往往也意味著酒店客源的流失。首先，若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能力不足的員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。“諧”是“言+皆”，代表人人能說話。通過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫助員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。二、問題分析公司系統(tǒng)建設(shè)和機制建設(shè)不完善，沒有建立起一套價值評價、分配和實現(xiàn)體系；沒有建立工作牽引、約束和動力機制，這就造成普通員工工作無目標(biāo)，工作中沒有激勵，不能產(chǎn)生價值感和成就感，工作效率低下；企業(yè)教育培訓(xùn)陷入停滯，現(xiàn)代管理理念、制度和企業(yè)文化建設(shè)不能得到有效灌輸和推行，公司對員工的號召力和凝聚力就不能形成，員工的精神面貌和工作狀態(tài)就會比較差；