【正文】 定，才能清楚看出問題的根源所在以及事情的發(fā)展脈絡。很多領導人做事更多的是第一種方式，看起來是授權實際上是指示，只是自己思想的一種延續(xù)并不能調動下屬的積極性。這時出現(xiàn)了另一個重要問題：很多領導知道授權的重要，但并不知道如何授權、授權的技巧以及授權過程中的風險控制。哪怕出現(xiàn)錯誤，在我看來，也是沒關系的?！敝T葛亮凡事親力親為，忽視了對人才的培養(yǎng)，以至于后期蜀國到了無人可用的局面，所以出現(xiàn)了“蜀中無大將廖化為先鋒”的窘境，蜀國也是三國中最先滅亡的國家。若皆身親其事，將形疲神困，終無一成，豈其智之不及婢仆哉？失厚家主之道義。這讓我想起了三國時期的諸葛亮，諸葛亮為了蜀國的事業(yè)，可謂“鞠躬盡瘁死而后已”。很多領導人習慣過去的工作方式喜歡親力親為，這種方式只適合企業(yè)初創(chuàng)期。權力這東西誘惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。領導人最重要的工作定戰(zhàn)略、定制度以及定團隊，其他的工作應授予給下屬。治校也是如此，逐步建立和完善的規(guī)章制度是人們渴望已久的，做任何事情都要有法可依，要講透明度，要開誠布公，人們只相信法律是公正的。在我們生活的空間里也確實存在著污潔并存、良莠混雜、善惡交錯、真假難辨、是非不清、人品各異的復雜局面?！肮?，偏生暗”是世人皆知。統(tǒng)籌處事要把握事物的關鍵，控制事物發(fā)展勢態(tài)，要綱舉目張，提綱挈領。事情千頭萬緒，錯綜復雜，這些工作都必須做，不可放棄其中哪一項。”什么都不是天生就會的，成都大勢管理顧問公司把經(jīng)驗交給你。古人蘇軾說過：“利大事者，不唯有超世之才，亦有堅韌不拔的意志。建立必要的部門目標和個人目標，把最終目標、部門目標、個人目標結合起來，這樣使下屬有一種使命感，而且從中獲得工作的價值和樂趣，享受到工作的滿足感和成就感。缺乏目標的人，將一事無成。然而，有一些領導者雖在一定的位子上，手中也握了一些權，但不適應飛速發(fā)展的事業(yè)，處理事情過程中抓不住主要環(huán)節(jié)，不懂得協(xié)調，不掌握分寸，不注意言行，不尊重下屬人格，不善于調動下屬積極性，有的甚至為達到某種目的，不擇手段的作出令人不痛快的事。要想在相應的位置上站穩(wěn)腳跟，既要保持自己嚴正清明的本色，又要學會一套處事的本領和技能，這樣才能贏得上級的贊賞和下級的尊重。領導者的處事能力來源于其本身豐富的閱歷和知識的積累。影響團結，影響工作，影響事業(yè)發(fā)展。確立目標，當然是明確的，合理的，可行的，同時也能被下屬接受的，作為領導者在目標制定后，就要相信自己的判斷力和能力，并且樹立起實現(xiàn)目標的堅定信念，持之以恒堅定不移的朝目標前進，任何挫折和風吹草動都不應該妨礙追逐最終目標的步伐。持之以恒的實施目標，還必須有一個自上而下的保證過程，中間環(huán)節(jié)不得有一環(huán)失誤，一旦失誤就影響全局，并且還要實行全過程的監(jiān)督?！币恍┏晒Φ钠髽I(yè)家不都是具備了持之以恒的處事能力，才有今天被世人矚目的企業(yè)，成為眾多企業(yè)的佼佼者。二、權衡輕重，統(tǒng)籌處事“千里決勝始于帷幄運籌”，“凡事予則立，不予則廢”。在此種情況下，作為領導者頭腦要清醒，理出頭緒，權衡輕重，通盤籌劃，掌握重點，周密計劃。在矛盾錯綜復雜情況下，要抓住主要矛盾處理，次要矛盾會迎刃而解；在重點與非重點之間，要抓住重點問題處理，不放棄非重點問題；在一般問題與特殊問題之間要區(qū)別對待，特殊問題用特殊的方法處理；在長期性工作與短暫性工作之間，要兩者兼顧，短期工作要服從于長期工作，并為長期工作服務，但也不放棄短期工作；在常規(guī)性工作與突擊性工作之間，先做突擊性工作，不放棄常規(guī)性工作；在目標性工作和非目標性工作之間，要圍繞目標性工作做；在多項工作交錯狀態(tài)下，視情況對待，統(tǒng)籌兼顧，能合并處理的盡量合并，不能合并的也不能勉強，作為單項工作處理。公正的處事就是要堅持以原則、法律、準則、規(guī)章、制度為依據(jù)，根據(jù)事情的本來面目實事求是、合情合理地處理每一件事情，會得到群眾的擁護。在這種復雜的情況下，領導者要以清醒的頭腦、銳利的目光、堅定的立場去明察秋毫，通達事理。領導者在處理日常工作中只有依靠公正的法律及規(guī)章制度，才能分辨出是非，公正的處理好事情。只有這樣，才能充分調起下屬的積極性。但領導人必須清楚，授權的目的是讓下屬充分發(fā)揮積極性與主觀能動性，也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰(zhàn)略目標。當企業(yè)規(guī)模逐漸增大時人數(shù)不斷增長時，那種親力親為的方式顯然已經(jīng)不適合了。后來主簿楊颙上言： “夫為治有體，上下不可相侵。是故古人稱坐而論道，謂之三公；作而行之，謂之士大夫。諸葛亮對楊颙的回答引申出了領導人不愿授權的另一重要原因：擔心下屬做不好工作。因為只有錯誤，下屬才能成長。大家來看兩個案例，看看哪個是真正的授權：小張，請在下午上班之前，將這份文件快遞給某公司的張總；2009年11月底之前，為公司招到人力資源經(jīng)理、策劃經(jīng)理與高級工程師共三人。除了這一點外，在授權過程中還應做到以下幾點：下屬做事出現(xiàn)問題是正常的，這時領導人一定要控制自己，不要著急。在這個過程中，領導人重要的是引導，讓下屬自己去解決；只有這樣，下屬的實際能力才能得到提升。有好的結果，就要及時的表揚；有壞的結果，要及時的引導。但我不太欣賞領導人大發(fā)脾氣的做法，大發(fā)脾氣不但對自己的身體有害，而且下屬也很容易產(chǎn)生抵觸心理。在我看來，只要授權就應該充分的信任，哪怕在這過程中聽到很多的流言蜚語。領導人應根據(jù)被管理對象特點的差異點調整自身的管理行為。同時，領導人也不要將不喜歡的事情授權出去。How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth。一、找到真正優(yōu)秀的人才作為領導者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠于自己呢？關鍵之處在于領導者必須做到“誠”?！叭朔遣菽?，孰能無情？”真情所至，天下奇才豈能不被你納入帳下。但困難在于如何才能做到呢？首先是領導者人格魅力的吸引。其次是企業(yè)文化氛圍的吸引。有愛才之心、識才之眼和擇才之膽。兼收并蓄，選擇人才。”擇才不要求完人?！皟扰e不避親，外舉不避仇”，識才必須至公，而不為私利所感，不為個人感情所欺，不為外部壓力所屈。聰明的領導者將以政試之，察其真才。根據(jù)發(fā)展狀況和實際需要，認真研究企業(yè)對人才的需求，什么崗位需要什么樣的人才，要做到心中有數(shù)。下屬的工作態(tài)度和習慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。避免論資排輩心理，鄧小平曾說，對突出人才的使用要破除論資排輩心理，講臺階，但又不能唯臺階。用人的關鍵在于用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力所在。對于性格堅定、有韌勁的下屬可讓他辦點實事；能言善辯的下屬辭令豐富、反應敏銳，讓他做謀略之事；溫柔和順的可委托其按領導意圖辦事；隨波逐流的讓他做低層次的管理工作；吹毛求疵的下屬，可委托其擔任質檢員；斤斤計較的下屬，委托其擔任物資保管，性格倔強的下屬可委托其立規(guī)章等等，去發(fā)現(xiàn)他們的最大優(yōu)點，就能夠看到他們能夠為企業(yè)帶來的利益。在公司內部，功臣應表揚，敗將要懲罰，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進步。其次，懲罰有藝術。領導者應有公而忘私和罰不避親的胸懷；懲罰的人或事宜少些，當先處理“重點人”。因此，一定要從關心、愛護的角度出發(fā)，堅持“懲前毖后，治病救人”的方針。第四，認同和贊美可以增加下屬的滿足感。但要注意，在采用表揚激勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，不要給人留下相反的暗示印象。另一方面，表揚要有方法。批評可以概括為漸進批評法、商討批評法、直接批評法、參照批評法、暗示批評法、幽默批評法、觸動批評法和集體批評法幾大類，在生活中，由于人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態(tài)度和認識錯誤的程度就會有所不同，領導者要根據(jù)個人的性格和特征采用相應的方式方法對下屬進行批評和點撥，已達助其改正錯誤的目的。航向是做事情的目標，做事情重要，更重要的是做正確的事情，明確目標，不僅是為自己，也是為了全體員工。將明確的目標具體化，細化，完成一個又一個的小目標，漸漸的靠近夢想最終實現(xiàn)它。對于一項重