【正文】 總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 績(jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。 。綜上所述，績(jī)效過(guò)程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績(jī)效糾紛。任何結(jié)果都是過(guò)程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對(duì)過(guò)程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒(méi)有了，朱某的困惑消除了，這個(gè)糾紛解決了。 所以就這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺乏理解和認(rèn)識(shí)，同時(shí)林某的直接上級(jí)忽視了考核過(guò)程中的績(jī)效溝通，缺乏管理的力度和方法。面對(duì)考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過(guò)程而不是考核的結(jié)果。 朱某：考核真無(wú)奈。 帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室…… 診斷分析 這是一個(gè)典型的因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果而造成的糾紛，這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別是：林某 —— 績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某 —— 績(jī)效評(píng)估者；趙某 —— 績(jī)效評(píng)判者。 林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其 直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來(lái)累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。簡(jiǎn)言之就是運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。朱某對(duì)于林某一向抱有“惜才”的心理，對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。 從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵主要在考核的過(guò)程溝通和處理。針對(duì)這樣的情況，董事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法，并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞摹? 思維縱深 。在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效考評(píng)者在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)及時(shí)與員工溝通，找到問(wèn)題的根源，尋求解決的辦法，使得績(jī)效可以及時(shí)得以改善。 該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。 績(jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部，在公司的績(jī)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對(duì)績(jī)效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對(duì)員工他們又往往是績(jī)效管理中種種疑問(wèn)的最終解釋者，所以對(duì) 他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。但是正因?yàn)槿绱?，?jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過(guò)程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠 道，如果員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議，可提出申訴。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革， A 公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。 對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。由于被征求了 意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。 問(wèn)題：根據(jù)提供的 A 公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。 對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。（ 1 分） 明確績(jī)效考核的原則和目的。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。 問(wèn)題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？工作質(zhì)量和工作效率如何？ 參考答案 ，該公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的，也就是說(shuō)，績(jī)效考核的主要目的是為績(jī)效工資 提供依據(jù)。 ，我們有幾點(diǎn)建議： 對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。 如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。 對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃 /任務(wù)考核等等。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的 90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難 確定他們的目標(biāo)管理卡…… 該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行： 目標(biāo)的制定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分； 各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批 ，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門目標(biāo)管理卡。 目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。四是沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。 與過(guò)去的管理方式發(fā)生沖突。 另外，員工工作被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因：沒(méi)有目標(biāo)共識(shí)，員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。 解決方法 由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合部門工作特點(diǎn)，分別規(guī)定不同的權(quán)重。 B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn)，也可以防止部門管理者的主觀武斷。 行政的目標(biāo)：以其服務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。 （ 3）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無(wú)常性 ，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目標(biāo)管理卡 。 為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。如果公司能夠持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒(méi)有降低，反而上升了。同時(shí)，該公司對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒(méi)有發(fā)生多大的變化。沒(méi)有這方面的 KPI，銷售部門就不會(huì)注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。如果沒(méi)有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋客戶的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就更加沒(méi)有獲勝的把握了。降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫(kù)存管理，使庫(kù)存保持在最佳水平。銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額，而生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。 解決方法； 綠豐公司銷售部門的 績(jī)效指標(biāo) 為例， 除 財(cái)務(wù)指標(biāo)直接由公司 目標(biāo) 分解而來(lái) 外 ， 還可以考慮 設(shè)立銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo) 和 每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。因?yàn)殇N售部一般 是公司中最了解市場(chǎng)的部門，由它提供的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更準(zhǔn)確、相關(guān)程度更高。 為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過(guò)銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加 25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款 期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無(wú)可厚非，真正出問(wèn)題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無(wú)形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。 要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來(lái)的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。很難想像，一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。 診斷分析 這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。 三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年 薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。 D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù) 案例 9： 張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自 1995 年進(jìn)入公司以來(lái)，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表?yè)P(yáng)。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開(kāi)闊一下思路。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒(méi)有給他晉升的機(jī)會(huì)。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見(jiàn)日。鏡頭聚焦于一家百貨商場(chǎng)，時(shí)間顯示當(dāng)時(shí)是上午 9 時(shí) 30 分。 小伙子向女售貨員說(shuō)： “拿包牙膏。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場(chǎng)。 “一支牙刷。女售貨員說(shuō)： “兩塊八毛錢。 “我給你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做！ ”小伙子提高了嗓門，語(yǔ)氣也相當(dāng)嚴(yán)厲。 總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。 他買的是牙膏，嗷。 總經(jīng)理聽(tīng)了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有禮貌地說(shuō)道： 很不好意思出現(xiàn)了這種事情。 您說(shuō)您拿的是一張一百塊錢，請(qǐng)問(wèn)您有證據(jù)嗎？ 總經(jīng)理問(wèn)道。這時(shí)，小伙子來(lái)了精神，沖著人群高喊： 那就是我剛才給的一 百塊錢，那個(gè) 2888 就是我寫的。 這時(shí)錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個(gè)問(wèn)題： ，您將如何應(yīng)付當(dāng)時(shí)的局面 ? ，您將如何善后 ? 四位候選者被要求準(zhǔn)備 10 分鐘，然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案，時(shí)間不超過(guò) 5 分鐘。如果考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情景并保證情景對(duì)不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為，而且能夠說(shuō)明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。 A 候選者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承認(rèn)他的下屬工作失誤，然后當(dāng)眾批評(píng)女售貨員，并如數(shù)找給小伙子 97 元 2 角。 B 候 選者答案的大意是： 她首先誠(chéng)懇地向那位小伙子和在場(chǎng)的顧客道歉，因?yàn)樗窒碌膯T工出言不遜，冒犯了顧客。 C 候選者答案的大意是： 他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說(shuō)上兩句話就行了。他首先私下吩咐保安人員報(bào)警，然后向小伙子發(fā)問(wèn)：您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎 ?得到認(rèn)可后進(jìn)行推理： 既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有 2888，那么這張錢上應(yīng)該有您的指紋。 B 候選者的優(yōu)點(diǎn)與第一位相似，但較為主動(dòng)一些。但是，他犯了一個(gè)大忌，就是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠(chéng)信為本。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。 總而言之 ，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)：洞察力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對(duì)形象力和 顧客至上 理念的理解；道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠(chéng)信現(xiàn)象的態(tài)度。 A 公司就該協(xié)議要求小李賠償四萬(wàn)元的違約金，小李認(rèn)為該要求不合理，認(rèn)為 A 公司為他支付的全 部培訓(xùn)費(fèi)用只有來(lái)回的差旅費(fèi)和津貼，且該協(xié)議也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子當(dāng)時(shí)也只有簽字的份，所以不愿意賠償 A 公司要求的四萬(wàn)元。 ? 三、丙方的保證責(zé)任為不可撤銷之連帶責(zé)任擔(dān)保，擔(dān)保期間不因其地位或財(cái)力狀況的改變而改變。 ? 你認(rèn)為該公司做法是否適當(dāng)？ ? 小李要不要賠償？ 參考答案： 違約金有約定按約定，無(wú)約定按實(shí)際損失《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》規(guī)定，勞動(dòng)者違反規(guī)定或勞動(dòng)合同的約 定解除勞動(dòng)合同，對(duì)用人單位造成損失的，勞動(dòng)者應(yīng)賠償用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，雙方另有約定的按約定辦理。未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)合同中約定的工作任務(wù)尚未完成，任何一方解除勞動(dòng)合同給對(duì)方造成損失的，應(yīng)按 照《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》承擔(dān)賠償責(zé)任。根據(jù)勞辦發(fā)（ 1995） 264 號(hào)《勞動(dòng)部辦公廳關(guān)